新时代下医院管理体制如何改革

【引言】公立医院改革进入“深水区”, 医院的宏观和微观环境发生巨大变化。未来医院如何管，对每一位管理者而言都是一种综合考量。国家赋予了国有医院医疗，预防，保健，康复以及教学，科研等服务功能和工作任务，是实现福利政策的公益性单位，是实现政府职能的载体，从经济上讲，面对市场经济越来越激励的竞争，成本要受到市场价格和竞争的约束，客观上要求生存和发展，寻求合理补偿是其必然的选择，成为自主经营，自负盈亏的法人。

新时代的医院管理所面临的问题有哪些？

1：在公立医院大变革的背景下，21世纪是受到全球化、网络化、数字化、智能化深刻影响的时代，组织面临着更加复杂、动荡的竞争环境。

2：在一个充满变革的时代，你会发现时间轴变的特别的短，变化的速度也在不断加快。传统的管理方式面临着众多挑战，沿用多年的管控式管理将遇到诸多问题，新的管理理论中管理者关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情。

3：传统管理强调“命令控制”。管理者主要依靠行政命令，规章制度，控制并束缚员工，以及通过不同的管理层来引导员工，实现组织目标。而当下的这种管理过度会扼杀知识型人才的激情和创造力。现代管理注重“赋能授权”。管理者重在激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。

4：管理的核心无外乎工作目标和人的价值。当下我们的目标已经非常明确了，绩效考核指导意见也出台了，而人的价值如何释放成为了当下管理的难题。因此，未来管理最大挑战是如何让人在组织中有意义。

5：世界上最难管理的是人，而医院又是世界上最复杂的现代知识型组织，能否成功管理好一家医院，对任何一名医院管理者而言都是一种巨大挑战。

所以面对变化，我们需要协调处理好这几点问题。过去，个人与目标的关系要求个人一定要服从目标，个人要对目标有所贡献，不然组织会把这个人淘汰。个人与组织的关系是组织常常专注于自己的目标，而忽略个人。在组织的设计里只有角色，没有具体的人。同样，我们要解决组织与环境的关系，因为任何一个组织如果没有匹配环境，组织也是无法生存的。最后必须解决组织与变化的关系，因为不适应变化的组织也会被淘汰。

个人与目标

改革一：

组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标，个人与组织就不发生关联。

马克思说:“人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关”。假若组织目标不能与个人目标有机结合，对不起，没有人跟你玩。简单的说，一味讲奉献是不足够的。

应对策略：唤醒责任，激发担当，勇于实践，驱动成长，获得更大的成就。因此，在管理活动中，如何激活个体，做到有效的目标牵引，考量管理者的领导艺术与管理水平。

如何激活个体？

1:要建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制。

2:在我们的管理中，任何一项工作都有两个标准，一个是基本标准，我们也称之为“底线标准”。一个卓越标准，主要用于优秀员工甄别与激励。换句话讲，不同的标准，不同的待遇，不同的追求，不同的人生。我们把更多的决定权留给员工自己决定。同时我们也观察到，凡事以基本标准为目标的，大多属于“被动型员工”，时常需要管理者费力推动。而凡事以卓越标准为目标的，大多属于“积极主动型”，这部分人会充分享受到尊重、自由，还有优劳优得的奖励。

3:在管理过程中，激活个体的三个层面分别是个体本身、领导者、组织。组织要在根本层面来激活个体，比如企业文化的形成，制度设计，职业生涯发展等多个方面，让个体体会到组织给予个体的关注和认可。因而，组织层面激活的两个“给予”是给予个体自由和价值实现的机会、给予个体保障。

4：将员工设置为“优先级” ，领导者能否通过区分员工个性、关注员工发展和保持员工优先。将自身的领导风格变得更人性化以增强员工体验是十分重要的。因此，以人为本，个性化定制就显得格外重要。

5：关注员工成长，员工的成长过程反映出对设定目标和达成目标的理解。管理者不仅要制定大的战略目标，也要制定针对员工特性来制定个人目标。在实践中，我们要学会尊重与倾听个人的诉求，激发员工主动成长的内生动力，努力从“被动成长”转变为“主动成长”。

6：营造团队感，“发言轮换”与“平均社交敏感性”是高效团队建设中非常关键的两个具体表现。我们也将其成为心理安全感。简单地讲，心理安全感就是一种信任感，团队成员不会因为发言而感到尴尬或受到排斥及惩罚。它可用于描述互相信任、互相尊重的团队气氛，身处其中，团队成员可以很舒服地展现自我。而“平均社交敏感性”主要是指团队成员间更善于从他人的语气、表达和其他非言语暗示知道别人感受。因此，团队合作中，影响生产力的关键因素是心理安全感。

7：满足求知欲，“求知欲”是一个人成功的第二源泉，是一个人学习的内在动力，是一个人内在的良好心理素养。建立以满足员工个性化需求及以医院文化为中心的人本激励机制，同时重视员工的个体成长和职业生涯设计是现代医院人力资源管理的重要内容。

个人与组织

改革二：

1：我们不能忽略个体，因为个体很强大，个人与组织的关系变了。

2：这是一个极具挑战的时代，组织变得更加强大，资源、平台、机会与聚合影响力的能力使得组织更加明确地了解自己的属性与价值。与此同时，个体也变得更加强大，他们所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，让自身可以更加明确地了解自己的需求与价值。

3：应对策略：优化组织，完善体系，开放创新，合作共赢，增强人和人的互动，努力打造价值共享系统。

如何实现共享价值？

1：人与组织的关系由雇佣关系变为合作关系，其本质应当是“共生”。因此，互利共生，共享价值成为了人与组织价值的重新定位。而市场上的“交换价值”正逐渐被协同共享下的“共享价值”替代。

2：组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为”。事实上，无论在组织内还是在组织外，个体的价值实现，一定是通过客户价值的实现来达成的。为保证个体价值的实现，个体对组织的诉求主要有四个方面，那就是机会、能力、效率和信用。

3：组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为，大多数的情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些不同目的和行为的人集合在一起？其关键因素是什么？是“合作”。因此，组织可持续发展的充分条件主要包含沟通交流、做出贡献的意愿、共同目标。而衡量组织健康发展的关键指标是组织认同感和工作参与度。

组织认同感三个表现：

①对组织目标和价值观的信任和接受

②愿意为组织的利益出力

③渴望保持组织成员资格。工作参与度的概念：指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。实践证明，支撑组织健康发展的三大基石是文化、组织、人才。

作为“十三五”期间医改的基本医疗卫生制度之一，现代医院管理制度的建立和完善，也将对分级诊疗、全民医保、药品供应等制度建立保障。例如，面对大城市公立医院人满为患的现状，现代医院管理制度对于合理控制公立综合性医院数量和规模、规划医疗资源、改善医疗资源分布等具有重要意义。

为缓解群众就医突出问题有两个城市值得学习借鉴：

案例1：上海着重引导大医院看大病、解难症。上海交通大学附属第一人民医院编制完善重点病种目录，将床位向工作效率高、病种难度高、手术操作复杂的专业倾斜，形成“大手术在病房，小手术入日间，微手术到门诊”的资源优化链。

案例2：北京通过合理分级设置医事服务费，医保报销政策向基层倾斜，释放了明确的引导基层首诊的价格信号，促进了分级诊疗制度建设。一些常见病、多发病逐步分流到基层机构，大医院的“战时状态”得到有效缓解，有限的专家资源能够更好地服务于危急重症患者，医疗资源配置趋于合理。

业内人士指出，通过合理规划医疗资源，有助于改善医疗资源分布不均衡的状态，随着分级诊疗制度的实施，病人可就近看病、更加方便。

破除“以药养医”

目前，城市公立医院综合改革正如火如荼进行，药品加成全面取消。作为破除“以药养医”的关键一步，公立医院如何理顺医疗费用结构、为百姓就医省下“真金白银”，成为下一步医院管理制度改革的重要目标。《意见》也提出，逐步建立以成本和收入结构变化为基础的医疗服务价格动态调整机制。

案例1：从今年4月起，北京实施医药分开改革，所有公立医疗机构取消挂号费和诊疗费，取消药品加成，设立医事服务费。看病更方便、买药更便宜、费用更低廉是人们最直观的体验。调查显示，九成以上患者支持认可改革、满意就医状况。

案例2：在成都新都区，控制医疗费用成为考核医院的主要指标之一。为此，新都区引入了专业的第三方考核机制，对包括药品使用是否合理等医疗服务水平进行量化考核。数据显示，通过破除以药养医等一系列改革，新都4家试点公立医院将医药费让利于民达7000多万元。

公立医院要坚持公益性，把社会效益放在首位。建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制。