山西省中医西结合医院战略绩效管理咨询项目实施初见成效

山西省中西医结合医院（山西中医药大学附属中西医结合医院、太原铁路中心医院）成立于1939年，是山西省目前唯一一所集医疗、教学、科研、预防保健、社区服务为一体的三甲中西医结合医院，为国家中医药管理局重点中西医结合医院，国家传承创新工程重点中医医院建设单位，首批国家级爱婴医院，山西省首批道路交通事故重伤员无差别急救绿色通道医院（A级），太原市孕产妇危急重症救治中心，国家中医药管理局中医住院医师规范化培训基地，省、市基本医疗保险定点医院，太原市城乡居民医疗保险首诊定点医院。

医院总占地面积197.53亩，其中府东院区24.48亩、建北院区10.9亩、黑土巷院区1.36亩、晋中院区160.79亩（在建）,建筑面积61540平方米，编制床位1000张，开放床位1400张，年门急诊量约40万人次，住院约3万人次。在职职工1480余人，其中享受国务院政府特殊津贴专家3人，硕、博导师100人，山西省名医1人，山西省名中医3人，山西省学术技术带头人3人；入选山西省百千万卫生人才培养工程高端领军人才3人、骨干精英人才8人；入选三晋英才拔尖骨干人才15人、青年优秀人才19人；全国老中医药专家学术经验继承工作指导老师7人，国家级名老中医传承工作室6个，省级名老中医传承工作室5个。医院现有职能科室20个，临床科室46个，医技科室12个；其中国家临床重点专科3个（脑病科、肺病科、中医外科），国家中医药管理局重点专科5个（肺病科、脾胃病科、外科、重症医学科、预防保健科），国家级重点学科4个（中西医结合临床、中医肾病学、中医药信息学、中医治疗技术工程学）。另有肿瘤科、风湿科、心血管内科、内分泌科、骨伤科、儿科、妇科、康复科等16个省级重点学/专科。

一、项目背景

随着国家医改政策与医保政策改革的不断推进，医院在十四五发展时期将面临良好的发展机遇，同时也面临发展的巨大挑战。在此背景下，医院与道恒再次合作，启动战略绩效管理咨询项目，拟通过系统分析医院外部发展环境及内部资源条件，明确医院十四五发展战略定位，科学设定一院两区发展方向与目标，梳理学科建设和运营战略；并以此确定医院战略绩效管理目标；通过“做大蛋糕是为了更好的分享蛋糕”的绩效理念，系统提升医院凝聚力、执行力；通过“存量不能少，增量做文章”的策略，寻求稳中求变，平稳过渡；通过以效益为抓手，以骨干为关键，体现“多劳多得，优绩优酬”的绩效管理方案，将团队绩效与个人绩效考核相结合，激发全员积极性；最终建立符合医院高质量发展需要的战略绩效管理体系，促进医院实现新时期更大的突破与腾飞！

二、调研进程

道恒项目组一行5人于2022年9月9日至9月11日，到医院开展了系统访谈调研，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。

具体调研工作如下：

1、医院内部人员一对一访谈，30人次；

2、员工问卷调查200份；

3、医院住院患者问卷调查100份；

4、岗位价值评价1场；

5、医院内部资料数据收集；

6、竞争医院实地考察。

三、方案策划

方案依据道恒“SDO-P高质量战略绩效管理”理论，结合医院高质量发展战略，对医院绩效管理现状进行了全面诊断分析，以“战略导向、稳中求变”的指导思想，结合薪酬制度改革要求，对医院绩效管理体系进行了系统设计。以医院年度预算与业务目标为基础，在医院收支平衡、略有结余的基础上保证绝大部分人奖金不下降，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。并将医院战略目标与绩效工资预算分解成为科室绩效目标和绩效工资预算，通过月度工作量及关键指标考核，实现科室目标与医院整体目标一致。将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，主要通过调整结构、提升效率“做大蛋糕”，促进医院发展，从而真正解决好“分蛋糕”的问题。同时为了提升医院内涵，适应未来新院区业务开展的需要，特别对于技术进步加以重点鼓励。

（一）基于高质量发展的战略绩效管理诊断与建议报告

1、医院发展战略诊断：综合分析医院外部发展环境和内部资源条件，对医院发展战略进行诊断，绘制出医院战略发展路径图。

2、医院战略定位及实施步骤：方案对医院整体十四五战略定位、各院区战略定位、战略目标及战略实施步骤提出了建议。

3、医院学科建设建议：基于医院发展战略定位，进行医院专科评估规划，对医院专科的建设发展提出建议。

4、医院运营战略：围绕医院业绩目标，结合DRG新医保支付方式改革背景，绘制出医院高质量发展背景下医院运营管理路径图，建立医院运营分析指标体系，提出医院运营管理具体战略。

5、SDO-P战略绩效管理体系：根据医院发展战略、学科规划、运营战略，制定出对接医院发展战略的绩效考核体系。

（二）医院战略绩效管理规划方案

道恒医院管理顾问公司独家研发了“SDO－P高质量战略绩效管理模式”，首次将医院战略定位－医院学科建设－医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接，形成了基于预算的战略目标考核新模式。

一是以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。

二是以学科建设为核心，绩效管理方案的设计与医院学科规划相对接，体现医院学科规划的方向，通过工作量项目的设计鼓励学科发展。

三是以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，确定医院的年度业务目标与财务预算，并将医院目标自上而下分解至各业务科室，使医院目标增长与科室绩效增长同步。

四是以就诊量提升为前提，以业务结构优化为重点，以成本控制为基础，通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。

五是以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院效益的增长。

六是以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。

七是制定各类岗位二级分配指导方案。以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，制定各类岗位的二级分配方案，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。

八是制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案。所有医院中高层都加强激励，专门赋予季度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院科研、教学、新技术开展与人才培养计划的落实等，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力。

四、方案实施

方案于2022年9月试运行，于2022年11月正式运行。

方案实施前，医院领导及绩效管理相关部门也进行了充分的准备，针对“新旧方案的变化、新绩效方案的导向、科室业绩增长的途径、员工奖金提升的途径、科室二级分配的指导意见”等内容与各科室的负责人进行了一对一的沟通，帮助科室负责人理解、认同、执行新的绩效方案。

在实施过程中，针对各科室反馈的绩效方案的建议，道恒又协同院方绩效领导小组开会讨论，逐一提出解决方案，并同绩效管理部门与提出建议的科室进行深入沟通，切实帮助科室推进绩效改革。

在绩效方案实施的同时，医院同步启动整体效益增长计划，由医院领导亲自负责，对于促进医院发展的各个方面认真研究、严格执行。医院效益增长先行，为绩效改革创造了更大的空间；效益增长带来奖金水平的提高，也有利于鼓舞员工，促进员工对于新方案的接纳度、信任度，进而更好地发挥新方案的激励作用，提高大家的积极性，进一步促进医院的发展。

五、方案效果

项目启动至今，取得了十分良好的实施效果。在门急诊人次、出院人次、手术例数、三四级手术例数、业务收入、人均月工作量绩效等方面都得到了较明显的增长。

医院2022年目标达成，全年目标达成率103%，较2021年增长30%；全院绩效总额增幅同步增长20%，人员经费占医院业务成本比例低于40%。其中，方案下半年正式实施以后，效果明显，尤其是在经过第三季度的适应后，第四季度相对于2021年同期数据大幅增长。

最后，我们真诚祝愿山西省中医西结合医院在院领导班子的带领下，在全体员工的共同努力下，上下同心，再创佳绩，实现医院战略突破以及高质量发展，早日建设成为“区域一流的三甲综合医院和省内同级医院一流的精神卫生中心”。后期道恒也将持续为医院提供顾问服务，协助医院项目的实施及完善。