现代公立医院管理现状（现代公立医院管理创新的基本思路）

现代医院必须要有现代的管理方法和管理技术。所谓现代医院管理是指用现代自然科学、社会科学和管理科学知识及成果应用于医管理工作，促使医院管理现代化、科学化。现代医院管理是一种动态的概念，医院就像生命体一样，应该不断地进行自我再造，实际上就是管理的永恒创新。

1 现代公立医院管理现状

目前我国县级以上的医院中有90％均为公立医院，绝大多数是在我国计划经济体制下成长起来的。作为我国医疗卫生占主导地位的公立医院，在当前社会主义市场经济条件下管理的状况是：

第一，长期以来，我国的公立医院是作为公益福利事业，主要由政府办医院，但政府投入又不足，医院不得不自寻“生存之道”。

第二，我国医疗机构按行政区划、行业、部门设置，形成了部门所有、条块分割的格局，导致卫生资源重复配置，大量闲置或浪费。同时，因政府在医疗管理方面滞后也造成了卫生资源配置效率低下，严重影响了卫生服务的公平、效率与可及性。

第三，公立医院缺乏竞争环境和激励机制，缺乏效率和活力。公立医院的资金分配与技术水平、岗位职责、劳动付出等联系程度不够紧密，无法体现激励作用，突出表现在人事上缺乏竞争机制，分配上缺乏激励机制，挫伤了大多数医务人员的积极性。

第四，我国实行的是“以药补医”的卫生补偿政策，医疗收费中不设劳务收入，大量技术劳务价格长期低于成本，基本医疗服务收费标准受到政府物价部门的严格控制，没有随着社会经济发展及时调整，只对一些应用新仪器、新设备和新开展的医疗诊治服务按成本制定收费标准，由此引发了医院过度依赖于药品批零差价和大型设备检查收入取得补偿。近年来出现的“看病贵”问题，并非仅是医疗价格过高造成的，而是因为医疗市场管理存在缺陷，医药价格调整不到位，医务人员技术劳务价值没有得到充分体现造成的。

第五，医院仍是“家长式”管理一统天下。现在大部分公立医院沿袭的是计划经济体制下的行政方式方法进行医院管理，主要体现在管理不专业，不科学，停留在一种经验式管理状态，导致了管理上的不系统，不到位，很难触及实质性问题。针对我国医院领导管理经营的一项调查表明，全国96 家医院中只有28％的医院经营管理者接受过短期管理专业岗位培训，53％的医院管理者所掌握的管理知识，来源于平时工作经验的积累。

我国公立医院目前存在的管理体制不顺、服务理念不新、管理模式不科学、绩效评价不到位等，都成了制约公立医院管理创新的因素，这些问题的出现需要医院管理者打破瓶颈，开拓思路。

2 现代公立医院管理创新的基本思路

根据我国公立医院目前管理的现状，对优化现代公立医院管理创新的基本思路主要从以下6个方面入手： 

（1）医院管理思维现代化

现代公立医院要建设现代化医院，医院管理者要具备现代思维。

第一，要主动获取大量信息适应现代社会发展的需要，医院管理主体要充分搜集大量信息，快速加工信息，适时输出新的信息，为医院的良性发展提供绿色信息通道。

第二，管理工具要多样化，现代社会的思维新工具、新方法日益增多，思维的空间越来越宽，大大提高了医院管理思维的效率。

第三，要具备较强的创新性。美国管理大师德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”创新性不仅是思维能动性的集中体现，也是现代思维的新潮流。对医院管理者而言，创新有利于提高医疗技术实力，有利于提高医疗服务质量，有利于拓宽医疗服务，有利于提高医院的生存空间，促进医院更快发展。

第四，要有现代综合思维能力。现代综合思维是一种辩证的、全方位的综合，它不仅使管理者扩展了思维的视野，而且拓宽了思维空间，提高了思维境界，开辟了思维途径。第五，要具备思维较大的开放性。

医院管理的思维不仅要全面认识事物，而且要尽可能地与外界全方位地交流信息，使医院管理思维主体适应社会发展的需要。

（2）医院管理体制要完善

在宏观层面，第一，建立适应市场经济体制和公共财政制度的现代医院制度，优化卫生资源配置。

第二，拓宽融资渠道，引入社会资本发展卫生事业，满足群众多层次医疗服务需求。政府在确保对卫生事业发展给予充分投入和逐步完善医院补偿机制的同时，要积极探索卫生融资体制改革，充分调动社会投资主体的积极性。政府要将资金重点投入到公共产品、准公共产品及必须消费品的公共卫生和基本医疗服务中去，支持社区和农村卫生工作的有效开展。在卫生资源相对过剩的地区，鼓励投资者以收购、重组现有公立医院的方式，举办营利性和民办非营利性医院，以达到既解决政府财力不足的问题，又能较好地满足群众多层次医疗服务需求的双重效果。

第三，理顺政府与公立医院、营利和非营利性医院的关系，推进分类管理政策。政府究竟办多少公立医院，不仅与国家财政负担能力和政府的社会目标有关，而且与政府对公立医院的监管能力有关。政府集中财力办好需要政府办的且只有政府才能办好的那部分医疗卫生服务。对公立医院比重过大，政府有义务采取措施，防止医疗服务垄断行为的出现。政府要加强对公立医院和民办非营利性医疗机构的监督，监督其是否真正非营利，是否真正承担了公共卫生的社会责任，并保证其受益主要用于医院发展。

第四，转变政府职能，宏观调控和监管到位。政府调控干预纠正市场缺陷。综合运用规划、经济、行政和法律手段引导和管理市场，建立基本社会医疗保障制度，改善群众对基本卫生服务的可及性，促进卫生与社会经济协调发展。政府职能要监控服务价格，防止价格欺诈，取缔不符合质量要求的卫生服务提供者，维护医疗市场的公平竞争环境，维护患者和社会公众的合法权益。

在微观层面，第一，建立职业院长新型管理模式。公立医院作为医疗市场的主体，迫切需要医院管理向专业化、院长向职业化发展，国外医院已有成熟的管理模式。这些医院，院长和一般的管理者除了具备一定的医学专业知识外，更多的是必须经过管理培训，具备较高的管理素养，富有现代管理能力和技巧。现代公立医院的管理者应具备的素质应该是既有医学背景、又懂经济管理的“职业院长”。第二，发展完善医师协会、医院管理协会，通过行业协会的制度规则形成行业自律。

（3）医院管理方式科学化

医院管理方式如同一台电脑，要建立一套科学的、规范的管理方式，就要对医院这台电脑进行软件开发和升级换代，也就是重新编制更合理的程序，便于管理者去操作。

在管理方式上第一种是“箱式管理法”，即医院制定一套规章制度、工作程序、组织结构和医院文化来约束医院职工。箱子的四壁是各种规范制度等，内部留有空间，让员工有自由发挥的余地。第二是“流程再造”，即通过对医院原有业务流程的重新建立，调整资源结构，使医院在服务质量、运转效率、技术开发能力等关键指标上取得进步，最终提高医院的整体竞争力。另外，可以建立医院管理者、专家、群众“三位一体”的科学化决策机制，建立系统有效的反馈制度，形成党、政、工、团、民主党派征询意见制度。加强成本管理，开展经济运行分析，实行院科两级核算，有效控制成本。

（4）医院管理机制高效化

现代公立医院的管理应从惯性运行转变到效益运转最大化的经营思路上来，追求医疗质量、服务质量效益的最大化。

首先，竞争机制高效化。一要将医疗服务与市场需求相结合。医疗服务不仅满足上门的“顾客”，还应主动走出去，到企事业、机关单位，到社区，为他们提供体检、健康咨询、预防保健、康复治疗等全方位的服务。二要在内部科室之间形成必要的内部竞争机制，充分调动医院员工的积极性，使医院充满活力，营造一个全院奋发向上、积极进取的氛围。

其次，用人机制高效化，切实把人才放在岗位合适，本人愿意的位子上去。坚持按需设岗、按岗定编、双向选择、全员聘用、岗能结合、综合效益的原则，在明确各岗位责、权、利的基础上，按照公开、平等、竞争、择优的原则，实现由身份管理向岗位管理转变，真正形成一种能上能下、有利于优秀人才脱颖而出、充满生机与活力的动态用人机制。公立医院目前在转轨期可以实行“老人老办法，新人新办法”的双轨制，做好富余人员转岗分流，避免出现骨干人才流失的局面。针对现行职称评审中论资排辈的现状，可实行评聘分开，强化岗位聘任。对离退休人员既要坚持“一刀切”的原则，也要根据双方自愿和学科建设、专病发展需要，对身心健康的老专家实行返聘，对省、市级以上的名老中医可以实行延退。

第三，分配机制高效化。遵守按劳分配与生产要素参与分配相结合的原则，实行按岗定编，按业绩定酬，建立起重实绩、重贡献的分配机制，对优秀人才和技术骨干，在采用不同的聘用方式的同时，给予较高的待遇，以确保关键岗位工作人员相对稳定。积极推行技术要素、管理要素、风险要素参与分配的新机制，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。

第四，绩效考核高效化。要针对不同类别和层次的员工，制定不同绩效考核的内容和标准，把不同岗位和责任，技术劳动复杂程度和承担风险程度、工作量的大小和效率高低、人力资源管理等不同情况一并纳入考核标准，真正通过绩效考核来调动员工工作的积极性。

第五，激励机制高效化。具体实施方式：一是以授权方式表达激励，医院管理者可以适当放权，赋予大家一定的责、权、利，使医务人员对医院的目标充分响应，确保任务顺利完成。二是以满足医务人员自我发展需求为激励手段，对成就欲望高的医务人员，分阶段适当增加其工作的难度，增加工作挑战性，激发斗志，对欲望稍弱的医务人员，可将进修学习作为一种激励，激活潜在的需求，对工作与性格调适有困难的医务人员，尽可能助其更好地规划职业生活，增加他们在工作中的乐趣。三是在医院需求与医务人员需求中寻找激励的平衡点。可以采取长短期聘用相结合的办法，以长期甚至终身聘用医疗队伍中的精英分子，以中短期聘用方式促进基本医疗队伍的活力，以劳动合同制方式聘用新人，在聘用机制上形成压力，注入活力。四是选择性地制定激励措施。医务工作者对事业发展和职业规划可能存在很大的差异，如有些医务人员把学术领域出类拔萃作为最大成功；有些医务人员把追求荣誉地位放在首位；有些医务人员视病人满意为最大的享受；有些医务人员则甘于平淡，踏踏实实完成医疗任务。这些不尽相同的职业目标，使医院管理者无法使其完全统一。因此，对安于现状的医务人员，注重激发新的需求；对成就欲望强的医务人员，需提供表演舞台；对因种种原因暂时隐藏着的潜在需求要创造条件，使其转化为对现实的需要。作为医院管理者，要提高激励的有效性，最大限度地调动医务人员的工作积极性。

（5）医院管理行为法制化

医院的经营管理活动应该置于国家法律、社会规范和医疗行为自我约束的框架下。

首先，坚持依法治院，创造依法行医的内部环境。医院管理者要使广大医务人员增强法律意识，加大自律约束机制，多举办一些法律知识讲座，让医务人员知法、懂法、守法。医院内部完善制度，抓好管理，如果医务人员在诊治病人的环节上都能严格按照规章制度办事，就可以大大减少责任事故和纠纷。

第二，营造良好的舆论氛围。社会要理解医学专业的高风险和特殊性，要消除人民群众对医院工作在认识上的偏差和误解；同时，医务人员要内强素质、外塑形象，医院管理者要普遍树立和宣传典型，唱响医疗卫生行业的主旋律，增进社会对医疗行业的理解和支持。

第三，国家应尽快完善医疗法规建设，营造适应医院健康发展的良好环境。医院管理服务品牌化 医院服务的品牌化经营对于医院的生存和发展是一个关键点。医院品牌是宝贵的无形资产，它包含独特的技术含量、专家知名度、专科特色、社会信誉等因素，拥有强势品牌的医院具有独特性、领先性、持续性等特点。

因此，现代公立医院通过创品牌、建特色、树形象的名院、名科、名医“三名”战略实施，不仅可以传播服务理念，提高服务质量，还可以更好地满足人民群众日益增长的健康需求，实现医患关系在社会主义市场经济条件下的和谐。

著名市场营销专家菲利浦. 科特勒认为：“品牌是一个名字、术语、标志、符号或图案，或者是它们的组合，用以识别某个或某种销售者的产品或服务，并因此区别于其他竞争者的产品或服务。”作为医疗服务行业，每一家医院都希望自己能够成为病人心目中的品牌医院，医院管理者通过品牌化服务的塑造，形成独有的医疗服务特色和实力，才能吸引病人，赢得有利的竞争优势，推动医院的可持续发展。

（6）医院管理者要树立全员品牌意识，让“质量第一”的观念深入人心，把打造品牌变为医院追求的目标。

在品牌化战略的打造上注意两点：

一是树立人才品牌优先的经营战略。人才是医院最重要的资本，医院必须先树立“人才品牌”的理念，把人才当作医院最宝贵的财富，通过人才资源的合理开发、引导和配置来加强医院的医疗活动，促进医院发展。医院可以组织医务人员开展技术创新，开展高新技术，根据人类生存环境、生活方式的改变以及疾病谱的变化，有计划、有目的地把人力、物力进行科学配置，将学科建设向重点疾病的研究转移，组建强项专科，形成技术优势。同时，医院也可采取内引外联、请进送出等方式，引进相关新业务、新技术，并结合医院自身优势，不断优化技术，通过技术创新，实现独特的专科专病治疗优势。在人品牌战略上，培养出一个优秀的学科带头人就能够带动一个专科的发展，提高医院的社会知名度。

二是树立专科品牌战略。品牌意味着有特色，实行专业化经营就是要求医院要将核心竞争力放在最擅长的项目上，而不是盲目搞面面俱到的多元化经营，多元化的发展思路会导致医院资源分散，运作跨度大和费用消耗大，容易顾此失彼。正确的做法是以核心专科建设带动其他专科发展。医院品牌服务优势一旦形成就要树立市场营销观念，要会推销品牌，宣传品牌，使医院的专科、专病、专家在市民心目中有地位，在医疗市场中有份额。要通过信息高速公路实现最快的品牌效应，通过打造一个品牌，培育一个市场，寻求一个新的经济增长点。因此，医院管理服务的品牌化战略也是医院管理创新的最好体现。创新是现代公立医院管理的活力之源，现代医院管理需要创新，创新绝对不是什么具体的东西，它是一种氛围、一种文化，有助于帮助医院管理主体最大限度地发挥潜能。作为现代公立医院的管理者，只有持续不断地创新，才能推动医院的持续发展，才能为保障社会生产力的发展，为全面实现建设小康社会，为推动人类社会的健康发展，作出应有的贡献。

本文作者：江苏省南京市中医院 高潘东