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医院发展到一定规模以后必须有一套人员绩效考核
1、过于强调指标考核，而忽略体系和配套机制建立，没有从整体上布局规划，没有从战略上入手，仅仅是为了考核而考核，对医院经营
业绩提升没有有效支撑；2、过于强调考核结果，忽略对达成绩效的过程管控和及时检查跟进、查漏补缺、纠偏归正，一味追求考核结果的更好，这势必让被考核人刻意把目标定的低一些，考核结果其实并不能真实反应其绩效水平和个人能力。
3、过于强调奖金发了多少，而忽略了通过考核发现员工的短板在哪里，医院的问题出在哪里，内部管理和流程上哪里需要改进。
4、过于强调处罚，强调绩效结果不好要扣多少钱，要降职，要辞退。很多企业设置的绩效奖金是做减法，要么是从工资里抠出来一部分，要么是绩效奖金多只能拿100%，没有向上浮动，只有向下浮动，不少企业这两种情况还兼而取之。这样员工肯定会认为医院是在想办法扣工资。
针对这四个问题，我提出了解决方案就是四个强化
强化体系
我们都知道绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理的有效推进是一个非常庞大复杂的系统工程。考核不是目的，重点是通过考核发现不足，发现短板，发现问题，进而解决问题，达成绩效目标。如果只是一味强调考核，而忽略其他环节和相关配套机制的建立和不断优化，势必走入死胡同，其结局肯定是“填表打分走形式”，对于组织绩效的提升和员工绩效的提升毫无裨益，甚至适得其反，员工反感、抵触考核，积极性大减，经理层也不愿意再推，还不如不搞。
强化过程弱化结果
只看结果只关注绩效成果的管理人员比比皆是，这本来没有错，因为绩效就是要看成果看成效，但是如果仅仅看结果而不去抓过程，如何能保证好的结果呢？控制过程，缔造结果，就是这个意思，把过程控制好，结果自然好。正如产品的质量不是检测出来的，而是靠工人精耕细作精雕细琢出来的。
强化辅导弱化奖金
绩效的目的不是为了发钱，而是为了发现问题进而规避问题再发生，持续改进，企业绩效持续提升，员工不断成长，奖金自然而然就多了起来。
强化奖励弱化处罚
考核结果直接也是普遍的应用是和员工的绩效奖金挂钩，这里也有技巧，也是出问题多的地方。很多企业在招聘的时候，没有考虑薪酬结构，对工资不进行任何拆分，只给应聘者一个总数，比如每个月1万元，然后他入职的时候才知道这10000元里面有2000元是根据个人绩效考核情况发放的，考核得分在100分才能拿到全额的2000元。于是，他当然认为公司是在扣工资了，这是在做减法，我们应该做加法，入职的时候就要告诉他，工资固定部分是8000，另外有绩效奖金，是按照绩效得分发放的，做的好，可能超过2000，高能达到3000，做的不好，就没有2000，但是低保证有1500。
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