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实际上，有些医院管理者不太相信战略规划，因为外在环境变化极快，今天的成功不能保证明天的高枕无忧，做所谓长期战略规划，无非是“画饼充饥”。但是另一些医院管理者认为正是因为环境变化快，一家医院才更应该做规划，这样才不会毫无章法，做到有据可依。医疗行业是个不断变化的行业，需要的却是比较保守的经营心态，因此，医疗机构需要在一定范围内反复确认安全，才能走下一步，所以战略规划对医院来说很有必要。
1、使医院的战略定位及战略形态明确；
2、使医院明晰自己的核心竞争力；
3、使医院有一套与发展战略相适应的战略规划；
4、使医院有科学的规划战略设计、竞争策略与业务领域分析；
5、使医务工作人员明确未来发展方向和工作设想。
医院目的的评估其实就是评估医院的运营任务。医院是特许行业，不能任意设立，每家医院都有其设立的特殊目的，战略规划的开始就是对医院运营目的的反复确认。
每家医院基本都有四大任务，临床、教学、科研和社区服务。每一个目标方向都有其独特性，也有可以测量的目标值。通过财务、流程、患者满意度、学习与成长四个维度利用关键绩效指标决定各个目标方向的测量数值。
总体规划需要说明在未来的3-5年，医院面对各种挑战会采取什么样的方法应对。同时在内外环境变化的影响下，医院未来发展方向的问题也会在战略规划中加以阐述。
很多时候，规划的大方向和目标都可能由全员共同规划，其中只有属于科室自己的部分由科室内部自行调整，有些医院有专科经营助理，由专人负责执行科室的分项战略规划。如果遇到跨科室才能完成的战略规划目标，也会有委员会进行处理，因此，专科经营人员在分项战略规划书规划时可以发挥整合的作用。
成果评估实际包含两个部分，一是差异分析，另一个则是绩效制度。如果目标设定存在差异，就必须通过绩效奖励制度激励执行单位，让其在下一个周期努力达成事先设定的目标。
医院“经营理念”是医院不可或缺的部分，所有的战略规划都应该是以理念为核心的。当然，理念必须包含最基本的“价值观”，医院的价值观是医院许多管理行为施行顺序制定和决策的依据。经营理念一定要具体可行，以免造成医院的行为进退失据。
医院的“愿景”是医院永续经营的具象化。通常，医院的经营目标会不断修正，但是愿景目标却不会经常修正。愿景需要通过各种方式加以具象、可视化，这样，医院才能更清楚地表达愿景目标和员工个人目标之间的关系。
愿景短期内无法达成，必须按照阶段性完成的目标做出合理设定。设定时，医院管理者难免要做一些预测，这时候需要大量的数据分析和专家意见，医院需要消耗大量的时间和人力、物力收集信息。
目标初步设定后，接下来就要进行优势、劣势、机会、威胁、分析。这一阶段，听取医院干部和代表对目标设定的想法是关键的环节，告知和达成共识是最重要的成果。尤其是做 SWOT 分析时，一定要获得共识，以免似是而非的 SWOT 被纳人，模糊了可以协助医院做决策的用意。
在取得共识后，医院必须要将组织目标转换并分解成科室和个人的工作目标，这样才可以将其落实。在目前国内十分流行的用平衡计分卡执行战略规划的活动中，这一步骤被称为发展战略地图 及主要的绩效指标。战略地图就是实现战略目标需要几个“战术”之间形成的关系，这种关系除涉及各战略实施的先后顺序以外，还和各个政策执行成果之间有一定关联。
通常，这一步骤是通过电脑制定目标的程序完成，换句话说，就是把各种指标纳人医院 HIS 系统形成主管决策系统。如果从迈克尔 · 波特的战略规划过程来看战略规划理论，各种理论应该非常相似，也应该没有标准答案。例如， Kidd Aand Howe 提出一个战略规划的过程，这过程可以分成以下几个步骤，也可称为“ BEGIN 理论” 6 ：开始、评估、目标和目的、 Integration 、后续战略。BEGIN可以帮助医院管理者简单记忆整个战略规划的步骤。但是如前所述，战略规划的过程是没有标准答案的，只要医院管理者能清楚自己的做法就好。
1. HIS系统要能够提供各种有效数据。医院的领导者必须确保医院 HIS 系统数据的准确性，否则将无法依据正确的信息召开 SWOT 分析会议并做深人的主管访谈。
2. 所有参与战略会议的成员都必须经过战略规划的训练。如果这群人没有这方面的修养，战略规划会议将变成讨论会或是上级指导会，整个战略会议的精神就会消失，甚至变成一言堂。
3. 战略会议必须有专门的科室负责。对战略规划的资料准备、事前的统计分析甚至医院的数据库中有哪些可利用的信息，负责科室都应该知道。因此，该负责科室最好由受过中层主管或医院管理硕士以上专业训练的成员组成。这样，在战略规划完成后才可以将整体战略进行内部网络公开，或召开说明会，让全院员工知晓。
作者：钱庆文《经营好医院》
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