医院推行6S管理效果不理想，怎么办？8大根源问题需解决

　　目前国内已有不少医院意识到实施6S管理的益处，开始推行6S管理。但是，由于一些医院的中高层管理者和员工都对6S管理认识不足或存在误解，因此在推行6S管理的过程中还存在很多现实的障碍。

　　为什么医院实施6S管理不成功呢？

　　“凡改革之业最难”。医院推行6S管理不会一帆风顺，若员工不愿配合或不执行6S管理的内容，会给推进工作带来不少困难。员工是6S管理最直接的执行者，医疗服务的提供及其品质的提升等一系列的管理活动都是由全体员工共同完成的’因此员工的配合是至关重要的。

　　6S管理尤其是前3S（整理、整顿、清扫），这些活动的起始都是通过增加工作量才能完成的，而且在初期阶段6S管理与服务品质、安全、工作效率等的相互关系表现得不明显，从而会使部分员工产生误解，如“6S管理就是应付检査”，“6S管理是没有必要的，只是增加了工作量，没有实际好处”，“推行6S管理是乱花钱，不如把钱用在其他地方实惠”等。这些观念的存在使部分员工产生抵触情绪，这种情绪表现在行动上就是不按规定摆放物品或不按标准行动，从而使效果变差，达不到标准。

　　在6S管理推行过程中，在讨论、制定和实施方针、计划及相关制度时，医院内部各部门有时会因对一些问题看法不一致而争论不休，此时若医院的领导者没有明确的定论，就会在医院内部产生不利影响，使员工对6S管理失去信心，从而使各种规章制度难以执行下去，最终使6S管理的推行半途而废。

　　因此，推行6S管理首先需要医院领导者有坚定的意志和坚持不懈的精神，要在管理会议和员工大会上公开表态，显示出必须推行的决心并提供必要的资金。通过制定规范的、严格的管理制度，医院领导者可以将管理工作的细节交给各部门去执行。但医院领导者要在关键的时刻，明确表示对推行6S管理的支持并做好各部门的协调工作。只有这样，才能保证医院管理的良性发展。

　　这种情况的主要表现是医院没有制定清晰、完整的制度，而且目标过大，从而使员工茫然无措，无处着手开展工作；或者只是刻意地模仿其他医院的推行模式，不能与本医院的实际情况相结合而灵活应用，对出现的问题没有采取积极的态度去面对和思考，进而进行检讨和修正，而是采取回避、推托的态度，导致6S管理推行活动无法继续，半途而废。

　　案例：某医院在推行6S管理之初，其下属的一个部门认为是一阵风，只要突击一下就可以，不愿意花力气做细致、耐心的工作，没有准确理解6S管理，也没有及时纠正一些不规范、不到位的做法。

　　结果该部门的各个环节都过不了关，还认为是6S管理推行办公室与其过不去。6S管理推行办公室的同事既不争也不吵，通过组织横向参观、纵向比较等方式，让他们与其他部门对照，发现自己的不足。该部门最终认识到自己的问题，重新进行了规划。

　　6S管理推行办公室是该医院从医院抽调精兵强将成立的，由主管医疗质量的副院长兼任主任，其职责是：起草文件，编辑宣传资料，对全院推行工作进行精心策划、周密布置，对各项制度的落实情况进行监督和考核。这为该院推行6S管理提供了可靠的组织保证。医院的6S管理高级顾问师为该医院推行6S管理提供咨询服务，在对该医院进行全面了解的基础上，提出科学的规划建议。

　　6S管理推行办公室的人员一丝不苟地督促、监督各部门认真完成该高级顾问师布置的作业，同时对该高级顾问师一些超前的提法和做法也能及时沟通，使其更切合医院的实际情况。科学的规划不仅保证了推行仍管理的进度，而且提高了工作效率。

　　“凡事预则立，不预则废”。6S管理的推行应当建立完善的组织推广机构，制定完善的实施计划和时间日程。

　　在制定6S管理工作目标时，要注意：

　　一是要结合各部门的实际情况，目标不能过髙也不能过低；二是结合推行计划在不同的阶段制定不同的目标，循序渐进，逐步提高和完善。但每一阶段的6S管理工作目标必须明确，并且尽可能地量化，使每位参与的员工非常明确自己应该怎么做、需要达到什么要求。

　　随着医院的发展，对人员、设备、空间等的需求会进一步加大。在实施6S管理的过程中，医院难免会出现建筑空间不足的情况。原来布置好的格局不宜破坏，重新摆放又需要更多的空间。因此，6S管理推行的进展十分艰难。针对这种情况，医院应从整体上对空间进行合理规划，然后按照规划摆放物品，规划时要考虑到今后发展壮大过程中可能出现的空间需求。

　　由于医院基层管理者的文化教育程度参差不齐，加上训练不足，会出现基层管理者对医院的要求不知如何去做、不知改善为何物，以及没有发现问题和改善问题的能力等问题。

　　6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工要执行并养成良好习惯。因此，医院在推行6S管理的过程中必须制定一些严格的培训制度，重视和加强对基层管理者的培训和教育工作，为医院的新员工举办有针对性的培训班，使新员工能够及时跟上其他员工的培训进度。

　　有些医院在开始强调和实施6S管理时，造些声势，搞些运动，能在短期内迅速改变医院现场的面貌。然而，其缺点是来得快、去得也快，在推行几个月后，标准要求已基本实现，但没有及时对标准进行不断完善，从而使员工认为6S管理不过如此，因而停滞不前，时间—长，6S管理就会变成检查和考核了，偏离了6S管理的本来意义。

　　案例：某医院试推广6S管理已半年有余。在这半年多的日子里，经过整理、整顿、清洁的三步洗礼后，从整体看医院有了很大的进步，全医院的人啧啧称赞。从第一天推广6S管理开始，员工们都以高度的热情认真工作。当然，推行过程中也有许多不完善的地方有待改进。

　　但目前的问题在于，正当所有成员制定计划准备进入下一阶段工作时，医院领导突然宣布：6S管理推广了半年，巳经结束，所有成员回归自己原来的部门。这个消息足以让所有人失去工作热情，这是造成军心动摇的直接原因。虽然医院领导对6S管理的成绩很认可，但实际上6S管理失败了。

　　因为从一开始到目前没有一个S成功，高层管理者不重视，中层管理者不热情，员工不知道6S管理的核心理念，甚至所有员工不承认6S管理的存在。但是最大的错误是所有人只是把6S管理的到来当做一场大扫除。

　　6S管理的执行是一个系统化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、跟进，以及责任的具体落实，因而是一个长期的、持续改进的基础工作。开展6S管理，必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久。6S管理的标准应该是动态的，要随着现场管理水平的提髙在不同的阶段有不同的标准，使员工对6S管理始终充满新鲜感。

　　评价制度不公正主要体现在两个方面：

　　①主要惩罚的是达不到要求的员工，而对于做得好的员工奖励不够。这样打击了所有员工的积极性，做得好的员工没有得到肯定，也就失去了继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以大家都仅求自保。

　　②6S管理检查时虽然有标准，但人为因素很多。例如检査人员把个人的恩怨放在工作中，检査结果不能公平、公正、公开，使员工失去信心和改善的动力。

　　案例：为了提升现场管理水平，某医院决定从6S管理开始改进。医院成立了6S管理推行委员会，制定推行计划及措施，进行整理、整顿等各种活动。然而，2个月过去了，现场并未达到“干净整齐，一目了然”的效果。6S管理推行委员会认真查找原因，发现问题主要出现在评价阶段。

　　有的员工对6S管理认识不彻底，检查人员在检查的时候，有的员工会说“高抬贵手嘛，给点面子啊”，而检查人员也没有做到公平、公正，打人情分。这样一来，6S管理失去了公平竞争的意义。因为部分做得很好的员工会觉得自己付出的辛苦白费了，也就丧失了工作积极性。

　　通过认真总结，6S管理推行委员会认识到评价制度的公平对6S管理的实施是极其重要的。医院重新严格选拔检查人员，确保公平原则。6个月后，员工们从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，6S管理取得了巨大的成功。

　　因此，评价制度应当以奖为主，以罚为辅。在选定检查人员时，要有严格的选拔条件，检査组一般由两人以上组成，检査后结果要及时反馈给被查部门，并进行确认。只有建立公平、合理的评价度，员工才不会抱怨，才不至于削弱士气。

　　在6S管理执行不力的医院里，会发现如下现象：科主任对6S管理不理解或不支持，管理时倾向于个人化、随意化和情绪化，往往想到哪里就要求下属做到哪里，缺乏系统的思考，管理不成体系和章法，更不必说管理的稳定、可靠了，科主任自己首先是制度破坏者的典范。

　　在推行6S管理的过程中，科主任的作用是至关重要的，起着发动、开展、执行和监督的作用。科主任必须以身作则，带头执行，加强管理力度，积极检査推行的情况，并采用恰当的措施对6S管理中存在的问题加以整改，才能使6S管理推行顺利’部门的管理更科学，整个医院的基础管理工作更扎实、稳固。有鉴于此，科主任应反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式等方面是否存在问题，克服各种可能的障碍，这才是解决问题的根本途径。

　　总结

　　总之，推行6S管理只有解决了上述的种种阻力，才能起到对管理革新的作用。6S管理不是一个人或一个部门的事，而是医院每位员工都要参加的整体活动。6S管理是一个循序渐进的过程，它要求不断创新，让6S管理在现在、将来不断精益求精，促进医院经济效益的持续增长。6S管理也是一种态度，医院只有把它融人日常管理中，并使其形成一种医院文化，才能提髙医院的竞争力。