基于RBRVS的公立医院绩效评价体系研究

一、引言

为了尽快适应社会经济的快速发展，提高自身的医疗管理水平以及医疗卫生服务水平，医院必须尽快进行体制改革，以尽快适应国家医疗管理体制和医疗市场经济的发展趋势。作为实现医院改革的重要途径，寻求和建立更加科学有效的绩效考核和管理模式，充分发挥人力资源管理的作用，具有重要的现实意义。RBRVS作为一种先进、科学的绩效管理方法，已经在医院管理中得到应用。RBRVS绩效管理模式的落地和实施就成为医院普遍关注的重点，下面详细描述RBRVS绩效管理模式在医院管理中的应用。

二、新医改背景介绍

近年来，新医改一直是社会尤其是大型公立医院关注的焦点。2012年6月，国务院正式颁布《关于县级公立医院综合改革试点的意见》，要求试点县继续在建立杜绝“以药补医”长效机制、改革医务人员资源分配制度、优化医疗服务体系等方面积极探索。2015年4月，国务院办公厅《关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》明确表示，要全面深入推进县级以上公立医院全面医疗改革。2016年4月，国务院统一医疗改革相关工作的组织部署，将深化城镇公立医院制度改革作为改革重点之一。公立医院服务改革政策措施的正确实施和有效实施，最终取决于医院及其医务人员。只有科学合理地建立大型公立医院绩效评价体系，合理充分地提供所有医务人员付出劳动所应得的各项报酬，改革措施才能落实到位，这也使得原有的粗放的绩效管理模式不再适应行业发展，RBRVS作为一种较新的绩效管理技术，被引入公立医院绩效考核。

三、RBRVS理论概述RBRVS即以资源为基础的相对价值体系，其以相应的价值测度为计算尺度，以医疗资源的总利用和消耗为计算依据，计算每个诊疗项目的医务人员的劳务费用。最早由美国哈佛大学研究得出，目前作为美国专科医师的付费标准被广泛应用，近年来我国公立医院开始引入RBRVS作为绩效考核方式。根据哈佛大学研究所团队的数据分析，只有在充分竞争的医疗市场中，医生的医疗收费标准才能真正反映医疗成本，因而以收费为基础的绩效评价并不适合医疗行业。具体来说，RBRVS是一种定量的评价方式，给不同的诊疗项目中医务人员的劳动报酬赋予不同的分数，RBRVS得出的是医疗人员工作投入、专业职业成本系数、医疗过失保险费和地区调整因素的综合分数，这些分数综合考虑了工作量、工时长短、风险大小、教育培养成本、工作复杂程度等因素。

四、医院引入RBRVS可行性分析

RBRVS在一些国家的应用比较成熟，我国也有一些大型医院在使用该模式。近年来随着医改的推进，更多的大型公立医院开始尝试建立这种绩效核算体系，以方便医疗绩效考核的建立和持续改进。但采用比例相对较小，县级及以下基层医院因人员支出等各种因素影响，基本没有必要采用RBRVS。公立医院要想推广RBRVS绩效考核管理模式，首先要进行绩效可行性研究和分析。本文从理论和实践两个不同角度对其可行性进行分析。

1.理论可行性分析

在我国医疗行业中，公立医院具有公益性，集中程度较高，尚未基本形成市场竞争驱动机制，这使得公共医疗服务的价格计量不能准确合理地反映其内在价值。这也是医院放弃基于价格收费的公共医生服务价值计量评价标准体系，对RBRVS进行深入研究和评价的根本原因。因此，我国近年来引入的适合我国公立医院的RBRVS等绩效考核方法，不仅符合不完全竞争市场的基本假设和前提条件，而且在经济学理论上也具有一定的可行性。

2.实践可行性分析

为了不断加强医疗保健的公益性，医改打破了以药养医的原有模式，各地都在探索建立新的财政补偿机制。与此同时，我国也在努力促进经济和社会发展，使医疗行业形成良性的市场运营环境。内部医疗收入的减少和外部市场竞争的压力加大，给我国公立医院的带来了巨大竞争，使其面临严峻的市场挑战。相关研究数据指出，目前我国大部分公立医院采用收支结余绩效分配模式，即收入减去成本支出的差额乘以分配系数计算得出分配金额，优势是可以促进医院关注成本的降低，改善运营，但其不足也非常明显，主要表现在以下三点。一是收支结余的绩效核算管理模式，主要关注收支等财务经济指标，忽视业务流程改进等非财务指标，导致短期趋利性行为的发生，且因科室不同会造成同样工作的最终绩效差异较大。二是这种模式与医院长期发展战略的结合度较低，难以保证医院战略的落地实施。三是无法体现不同诊疗项目医务人员的技术和风险的差异，导致医务人员偏向低技术含量的工作，忽视技术钻研与改进。RBRVS针对诊疗服务计算绩效值，排除了科室因素的干扰，公平性更强；再者，其不与收入相结合，有效减少了短期趋利性行为的发生；RBRVS从工作量、战略绩效、运营绩效等多维角度考核，与医院战略结合度较高。结合已有的实施案例，RBRVS在公立医院绩效考核中的实施具有实践可操作性。

五、RBRVS绩效管理模式在医院管理中的具体应用

1.量化医护人员工作方面的应用对医务人员工作量的考核包含了工作量、工时长短、风险大小、教育培养成本、工作复杂程度等各方面因素，主要表现在以下三个方面。

（1）医师。

根据工作量、具体诊疗项目和专业培训带来的机会成本，以价值标准为基础支付报酬，包括诊查费和执行费等。前者是指医生在实施基于检查和检查的诊断时所支付的劳动所对应的绩效，后者是指医生自己进行的门诊、手术、会诊、换药等医疗行为所对应的劳动成本，这些都会根据不同诊疗项目的耗时长短、复杂程度和风险程度赋予不同的分值。

（2）医技人员。

比如，放射科根据服务就诊次数、辐射和责任风险、科室收入计算工作量；检验科根据检验项目、风险程度、服务数量、成本控制和时间消耗进行核算，以价值标准为尺度；药剂科可以根据领用数量和进出情况计算相关人员的工作量；设备和信息管理部门可以从机器设备维护和节约成本方面进行评估。

（3）护理人员。

工作量由直接护理和间接护理组成。注射、吸氧、分级护理等可按相关价格收费的护理项目属于直接护理项目，住院、出院病人数等量化难度较高的项目属于间接护理；护理人员工作的量化需要结合具体的护理水平、护理服务和风险。比如，口腔科的护理人员绩效可以根据自己的服务人员数量、护理内容、配合程度、处置时间来计算。

2.职能部门质量考核方面的应用

考核应包含两个方面，一是质量目标考核，二是成本目标管控。质量目标考核在具体实施过程中，医院与各部门签订质量目标，包含与医院战略结合的公共项目、职能部门重点工作和日常工作等，进一步细化各职能部门和科室的职责，并以此为指标进行量化考核。然后按照预设的质量目标管理规则，如项目赋分等方式，对各部门和科室的工作进行考核，并落实相关部门或个人的奖惩措施，汇总到绩效管理部门。成本管控主要包括对办公用品领用、电脑耗材领用、复印打印等费用、交通费、日常维修费等成本的控制，设定成本标准，对超标准项目在绩效中予以扣除。

六、结语

绩效管理作为医院管理的重要组成部分，关系到医院绩效考核的效果和管理质量。RBRVS绩效管理模式以其先进性、科学性、综合性和有效性，成为现代医院绩效管理的重要模式。这种模式是目前医院实施现代化管理、提高管理水平不可缺少的一部分。鉴于RBRVS绩效管理模式的优势，医院应创造有利条件，促进RBRVS的有效应用。