按照项目后付制下医院绩效方案设计是怎样的

在DRG/DIP支付方式改革之前，医保部门按照医疗服务项目后付制的方式给医院结算。这一时期，医院的绩效激励导向主要集中在粗放式的收入成长上，即通过多做项目来增加收入，从而实现多得的目标。具体来说，医院绩效激励主要依赖于两种绩效核算模式：收支结余（或成本核算）提成模式和医疗服务项目（RBRVS）点值模式。这两种模式在实践中各有特点，既反映了医院管理中的实际需求，也暴露了一些亟待解决的问题。

收支结余（或成本核算）提成模式

在这种模式下，科室的绩效工资计算公式为：科室核算医疗收入减去科室核算成本费用支出，再乘以一个设定的绩效提取系数。具体的科室核算医疗收入方法因医院而异，有的采取“双百制”，即开单收入和执行收入都计入开单科室和执行科室；有的则对开单收入打折计算，执行收入按全额计算。至于科室核算成本费用支出，各医院根据自身情况选择全成本、部分成本或可控成本核算。这种方法的优点在于其简单易懂，便于与科室沟通，并能有效激励科室增收节支，提升医院经济贡献度。然而，这种模式也存在明显的不足，容易诱导大处方和过度治疗，导致次均费用迅速增长，增加了患者和医保的负担。

医疗服务项目（RBRVS）点值模式

RBRVS模式借鉴了美国医师费理论，将医疗服务项目换算成点值，作为绩效核算的基础。具体计算公式为：医疗服务项目数量乘以项目绩效点值，再减去精准成本扣除，最终得出科室绩效工资。该模式的优势在于规避了不与收入挂钩的政策风险，平衡了一些医疗服务项目价值收费价格不能充分体现的矛盾，并通过精准成本扣除强化了成本控制。但同样存在不足之处，如由于受绩效总盘预算的影响，不同医院、科室甚至个人之间的点值可能存在较大差异，科学合理性不足，仍然容易引发粗放式发展的倾向，增加患者的医疗费用负担。

绩效激励导向下的挑战与调整

在按照医疗项目后付制的情况下，不做项目或少做项目意味着医保不支付费用，因此上述两种绩效核算方法实际上鼓励了“多做项目、多收入、才能多得”的行为模式。这种激励机制虽然短期内能够促进医院收入增长，但从长远来看，它忽视了服务质量和服务效率的重要性，可能导致资源浪费和不必要的医疗开支。为了应对这些挑战，医院需要重新审视现有的绩效激励体系，寻找既能保证收入又能提升服务质量和患者满意度的新途径。

构建更加合理的绩效激励机制

针对当前存在的问题，医院可以考虑引入更多元化的绩效评价指标，不仅关注收入增长，还要重视服务质量、患者满意度、医疗安全等非财务指标。例如，可以通过设立质量奖励基金，对表现优秀的科室和个人给予额外奖励；或者建立基于病种难度和技术复杂度的绩效评估体系，鼓励医务人员从事高难度手术和复杂病例的诊治。此外，还可以加强信息化建设，利用大数据分析工具实时监控各项业务指标的变化趋势，及时发现问题并采取措施加以改进。

强化内部管理和成本控制

为了确保新的绩效激励机制得到有效实施，医院还需要进一步强化内部管理，特别是成本控制方面的工作。这包括优化资源配置，减少不必要的设备购置和耗材使用；推行精细化管理，提高工作效率和服务水平；建立健全的成本核算制度，准确掌握各项成本数据，为决策提供可靠依据。同时，医院应加强对员工的培训和教育，使他们充分认识到成本控制对于医院可持续发展的重要性，自觉参与到节约成本的行动中来。

推动绩效沟通与反馈机制建设

绩效考核不仅是计算数字的过程，更重要的是通过沟通反馈机制促进持续改进。为此，医院应当建立专门的绩效沟通渠道，确保信息传递畅通无阻，及时发现并解决问题。例如，定期召开绩效分析会议，邀请各部门负责人汇报工作进展及遇到的问题；设立意见箱或在线平台，方便员工随时提出建议和意见；组织专题讲座或培训班，分享先进经验和做法，共同探讨解决方案。通过这种方式，不仅可以提升员工的工作积极性，也有利于医院整体绩效的稳步提升。

按照项目后付制下，医院绩效方案的设计需要综合考虑多种因素，在保持现有优势的基础上进行必要的调整和完善。通过引入多元化绩效评价指标、强化内部管理和成本控制以及推动绩效沟通与反馈机制建设，医院可以在满足政策要求的同时，更好地适应市场变化，提高管理水平和服务质量，最终实现可持续发展的目标。