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公立医院的绩效分配中，设计和控制差距是一道难题。在之前的文章中笔者曾经论述过，控制差距是“公平”的内容之一。没有差距就不能体现骨干人员的价值，不能调动积极性，而差距过大会挫伤多数人的积极性。设计和控制差距是分配中的重要技术活儿。
医院有不同的群体，比如科主任，医生，护士长，护士，技术人员等，差距的表达首先是这些群体之间的差距，而不是某一个个体间的差距，比如，医生群体比护士群体平均收入要高，但是不排除某一个护士比某一个医生要高。
以什么依据来拉开群体之间的差距呢?以下几个条件可以作为参考。
与创造价值和价值空间的多少相关。创造价值越多获得越多，这是大家都认可的观点。医院的“价值空间”是笔者近提出来的观点。在病人总费用不变的情况下，调整收入结构可以让医院获得更多的利润空间，但是调整结构需要医生去做，医生可以降低药品和材料的收入空间、增加治疗性收入的空间，尽管有些治疗不一定是医生去完成，但他提供了创作价值的空间。所以医生在分配中占的份额就要多一些;
与工作中利用资源的多少相关。医院任何一个岗位都需要利用资源来完成自己的工作，但资源的利用有多有少，资源用得多绩效分配就少些，资源用得少绩效分配就多些。比如医技部门需要借助较多的设备资源，所以分配额度应该低于临床科室。
与人才投资成本相关。岗位人才成熟前要培养，需要花费时间和资金成本，需要的成本越高，回报也就越高。我们常说美国的医生收入高，但是美国的医生先要读大学8年(4年普通本科、4年医科)，还要做9年住院医生培训才可考执照，时间成本是巨大的。
与人力资源稀缺性相关。“水”是人类为重要的物质，但是它永远没有汽油值钱，因为后者比前者稀缺。人才也是一样，有时候并不完全看他的重要性和贡献，稀缺人才需要给予更高的代价。
在具体操作时需要结合医院的员工对差距的认识、社会的平衡和相关文件精神来设计。下表是一个设计工具。
我们将医院的生产科室员工分为5个群体，按5个影响因素来评价。“5分法”代表设计时考虑高群体与低群体差距不超过5倍(如果设计为3倍就叫3分法)，评价时，分配要素高的给5分，少的给1分(不能不给分)。可以由院领导及中层干部来评价，取均值。
下表就是一个评价案例。
将权重排序标准化，得到以下结果，就是群体之间的大体差距和排序。
科主任：1.0
医生：0.76
护士长：0.6
护士：0.44
技术员：0.32
在群体内部也是有差距的，这种差距与绩效指标相关。由于是同一群体，比较的条件是一致的，只要指标客观、可量化，就不难分出差距。通过绩效指标分出来的群体内部的差距大小是需要控制的，
这种差距原则上不能过大，过大的分配差距产生于过大的业绩差距，原因除了个人的能力和努力外，还存在着资源的分配不均衡。因此，还要通过调整资源的分配控制群体内部的差距。
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