院长参考：健康服务业体系中的医院定位

一纸促进健康服务业发展的文件，搅动的不仅仅是市场中的各路资本，对于整个体系内上下游的产业和机构都带来了前所未有的机遇和挑战。医院作为健康服务业的核心主体之一，如何在风起云涌的当下，准确地定位自身，明确发展重点并寻求突破，医院院长的胸中必须要有丘壑。国家卫生计生委医改政策专家、中国医科大学人文社科院院长吴华章教授从健康服务业的构成出发，深入分析医院在健康服务业中的地位、发展机遇、遭遇的瓶颈等核心问题，可供医院管理者放眼大健康，定为自家医院提供参考。

对健康服务业构成的理解，是认识这个行业的逻辑起点。关于健康服务业的构成，可以从以下三方面来理解：

从行业视角来看

首先，它由预防疾病、维持健康的一些功能组成，包括健康保险业、健康教育业、健康管理业、安全饮用水业、生态环境保护业。第二，治疗疾病、恢复健康，包括医疗服务业和药品、药械业。第三，从更高层次的健康促进来看，它有体育健身业、养生业、美容业。从促进健康公平和可及性来说，它又包括健康保险业。后，从健康业的全面发展来看，它还有一些外围产业，比如健康信息业、健康文化业、健康理财业。

从产品视角来看

在健康管理与促进方面，有中医医疗保健、健康养老、健康体检、健康咨询管理、体质测定、医疗旅游等。健康保险服务方面，有社会医疗保险、商业医疗保险等。从健康相关产品来看，有医疗产品、医疗器械、康复辅助器械、保健用品、健身用品。另外，还有医疗服务，比如健康信息、健康文化、健康金融等等。

从产业组织视角来看

产业组织视角需要重点关注，其中包括医疗卫生组织、生产和研发组织，还有一些教育培训和中介配套组织。作为一个完整的健康服务业体系，这三大类组织都应该是健全的。

以上三方面是健康服务业构成的一个粗略归纳。单看健康服务业的定义容易造成对健康服务业的封闭理解。而从构成出发，则会看到一个开放式的健康服务业。了解健康服务业的构成还不够，对于趋势的准确把握才能洞悉整个行业未来发展的重点。

健康服务业发展的一般趋势

无论是卫生行政部门的领导，还是医院的管理者，都可以根据健康服务业发展的一般趋势，来分析和判断自己的部门和机构现在处于哪个阶段，跟哪个方向和模式比较相近，然后依次作为发展健康业的立足点和出发点。

健康服务业发展的一般趋势都会依次经历三个阶段，并拥有与之发展相对应的三种模式。阶段，单体自主成长阶段，采取自由竞争模式，表现为个体规模的扩张;第二阶段，产业内部整合阶段，采取产业集中模式，表现为联合体和集团化;第三阶段，产业创新发展阶段，采取产业垄断化模式，表现为集群化与创新集群。

医院在健康服务业的地位

站在卫生服务体系看，医院有其独特的地位;站在健康服务业的角度或者健康服务视角来看，医院同样有自己独特的地位。这一点可以通过对国务院2013年第40号文件的解读，从政府或行政定位这个层面来理解医院在服务业的地位。国务院40号文中有一个概念叫“理念创新”。我国自从有卫生服务产业化思路以来，比较多的提法叫健康产业。但是国务院40号文没有用健康产业这个概念，用的是健康服务业。这一全新的概念体现了健康发展的四个转变：

第一，从创新产品供给保障体系为主，转变为创新服务供给体系为主。健康产业强调的创新是产品创新，重点放在药品和医疗器械的供应保障体系。而健康服务业以创新服务体系为主，则把医疗服务放在位。

第二，从医药和医疗器械产业为重点，转变为医疗服务、健康管理和医疗保险为重点。

第三，从以培育新的经济增长点为直接目的，转向以维护和促进人民健康水平的提高为直接目标。在强调健康产业的时代，提法较多的是通过发展健康产业来促增长、保稳定，作为一个新的支柱产业来发展。但在40号文里，维护和促进人民健康水平成了健康服务业的目标。

第四，医疗卫生部门从协同配合的地位，转变为主导和引领地位。就是把医疗卫生部门作为健康服务业的一个主导，通过它的辐射、带动、桥梁和纽带作用来推动和医疗相关的上下游产业和上下游价值链的发展。

医院是医疗服务行业重要的微观主体，其地位随着医疗服务业的“水涨”而“船高”在健康服务业应该发挥与其地位相适应的主导性作用。医院院长要有这样一个意识，有这样一种担当。

医院把握健康服务业发展机遇的思考

在医院如何利用健康服务业发展这个机遇来发展壮大自身的问题上，有一些原则性的问题需要思考。

站在健康产业的角度看医院，和站在卫生服务体系看医院不一样。作为一个健康服务体系的院长，和一个卫生服务体系的院长不一样。这里需要把握住三个转变：

1.实现医院发展目标模式的转变

作为卫生服务体系主体的医院和作为健康服务业主体的医院经营目标应该有所不同。医院作为卫生服务体系的主体，其目标是满足社会对医疗卫生服务的需求。而医院作为健康服务业的主体，其目标既要满足社会需求，同时也要按照产业发展规律实现自身的发展。因此它有以下几种逻辑选择：

(1)如果医院还处在个体扩张阶段，那么医院的目标就应该是医疗服务的多层次化和服务业态的多元化。所谓服务多层次化，就是从低端医疗到高端医疗都应该去追求;业态多元化，就是从综合医院(专科医院)、门诊部、诊所、社区中心都应该是医院考虑的业态。

(2)如果处于第二个阶段，即内部产业整合阶段，就要遵循产业发展规律，采取以龙头医院为核心的医疗联合体模式，和以产业集中为目标的紧密型的医院集团模式。在此，需要强调一下，以优化医疗服务体系、调整就医流向为目标的医疗联合体和医院集团，与以提高产业集中度和产业区位为目标的医联体和医院集团的经营目标是不一样的。

(3)如果处在健康服务业发展的高阶段，即创新发展阶段，就要以医院体系为核心走集团化发展的模式。例如，在国内某家医院的发展蓝图里，医院及其体系是发展的核心。该体系以自建医院为基础，然后通过资本扩张成为合资医院，还可以有托管医院，有自己外部的医疗机构，就像托拉斯一样先把医院体系做大，然后按照产业链向上下游自然延伸拓展，涉及到健康管理、医疗信息化、医药、医疗、管理咨询、养老、设备租赁以及后勤服务。当然，这个医院集群化的发展模式，相对现在许多医院具有一定的超前意识。但是，从产业组织角度来看，这样的医院发展模式仍然是有差距的，因为它没有研发机构、没有人才培养机构，也没有考虑如何跟中介机构合作或者培育一些中介机构，导致这三大类机构的缺失。所以，作为创新发展阶段的医院，在走健康服务业道路的时候，应该考虑以一个完备的健康服务业发展的组织形态为目标模式来设计自己。

2.实现医院主管人员角色的转变

因为卫生服务体系语境中的医院院长，和健康服务业语境中的医院院长职责是不同的，角色也不同。两种不同语境下的医院的社会职能定位，决定了主要管理者的职能的区别。健康服务业体系中的医院院长要求具有沿着产业链和价值链全方位扩张的强烈愿望与基本能力。事实证明社会资本天然具备沿产业链和价值链全方位扩张的本能。资本和资金的大区别是，资金是让办什么事就办什么事，而资本是只要有利益的地方、有成长的地方它就会极其敏锐地捕捉到那个机遇，然后向那个地方顽强地去延伸。资本跟我们看到的一种东西很相似，就是水，水自由、抽象，但是它无坚不摧、百折不挠。

要想让我们的医院自然、本能地按照健康产业发展的规律成长，必须得让医院的管理者像民营医院的管理者一样，成为人格化的资本或者叫资本的人格化。一旦这样，管理者就具有推动医院向全产业链和价值链的天然追求，资本化的人格就是这样一个追求。

公立医院的管理者则不具备这样的条件，基于内在本能的事情，一般情况下他们无法去做。因此在基本属性不变的情况下，公立医院可以通过管理者的人力资源资本化和市场化，比如期权制、年薪制等等，把政府发展健康服务业的行政动机内化为医院管理者的经济动机。否则难以造就医院产业化发展的职业经理人队伍。因此，我们要用资本的力量和市场的力量来让公立医院管理者有追求产业链上下游发展的这样一种内在动机。

3.实现医院制度的转变

从卫生体系的医院制度来讲，改革就是建立现代医院管理制度。现代医院管理制度与现代医院制度在健康服务业发展中的作用有所不同。现代医院管理制度可以把医疗服务体系里的医院做得尽善尽美，但是不一定能够做好健康产业里的或者健康服务业里的医院。

在现代医院管理制度里，解决的是这样几个问题：政府职能转变、管办分开、完善法人治理机制、合理界定政府和公立医院在人财物之间的责权关系。而现代医院有一个根本的东西，就是它的产权清晰。只有产权清晰了，医院管理者才能够产生在健康服务业产业链和价值链上下游拓展的这样一种内在动力，同时医院成长以后的资本支配自然也是清晰的。

关于克服“三个瓶颈”的思考

医院走健康服务发展的道路是有瓶颈的，而且瓶颈很多，目前主要的是人才瓶颈、技术瓶颈、制度瓶颈。

1.人才瓶颈

在医疗服务业发展和卫生行业发展过程中，人才稀缺是一个常态。如何解决这个瓶颈，也是一个永恒的主题。有些医院秉持“不求所有、但求所用”的人才策略。这个特定阶段的人才战略是正确的，但是要做大做强医疗服务业或者健康服务业的医院，这个策略是不可取的。长期来看，要抓住“规范化”和“制度化”两个关键，依靠住院医师规范化培训制度，逐步解决人才短缺问题。从健康服务业角度来讲，每个医院要想获得源源不断的、合乎质量要求的临床人才，住院医师规范化培训制度一定要考虑。要仅仅抓住两个方面，一个是规范化，搞了不规范等于不搞，第二是制度化，只有制度化才可以保障长期、稳定发展。

2.技术瓶颈

按照健康服务业发展的要求转变医院科技发展方式，处理好影响因子与市场份额的关系，以满足临床需要的优势和特色技术开发应用为重心。把影响因子的追求淡化，对市场份额的追求进行强化。有些财政比较宽裕的地区，每年拿出几个亿来支持临床特色优势技术研发，但由于是市级的项目，不是、也不是973、863，所以很多医院并不重视，这种观念需要转变。

3.制度瓶颈

以改革的勇气和智慧向制度瓶颈要机遇。医院无论是往健康产业哪个方向发展，都会遇到体制不顺、机制不顺这样一些障碍。从政府和社会的角度去看，会存在很多体制、机制障碍。但是，站在医院的角度来思考这些问题，这些障碍有时候会是重要机遇。因为这些障碍同时也是医疗资源，一旦障碍解除了，机遇也就失去了。站在政府和社会的角度要尽量地去化解这些障碍，但是站在医院的角度要珍惜这些障碍，要智慧地看待这些障碍。

发展健康服务业是维护和促进人民群众身心健康的现实需要，也是医院摆脱资源束缚的新的途径。非常希望看到我们的医院依托健康服务业发展，把医院的补偿渠道延伸到与健康相关的一切行业和部门，实现保和谐、惠民生与自身的跨越式发展的互利共赢。