定制医院绩效与奖金分配方案，需要考虑哪些因素？

　　医院绩效管理，变成了“钱”的争夺，到底谁说了算？在参与多家医院绩效管理咨询的过程中，我们经常需要了解医院各岗位对于绩效管理与奖金分配方案的看法，往往能听到来自医院不同岗位的多种声音，比如：

　　“我们是手术科室，风险是最大的，我认为我们科室的奖金应该最高……”
　　“我们科室的病人都是危重病人，不仅风险大而且很辛苦，我们的奖金应该……”
　　“我们儿科虽然不一定赚钱，却是最辛苦的，所以我们的奖金应该……”
　　“我们医技科室可是医院的创收大户啊，收支结余排全院前列，奖金不能低于临床科室……”
　　“我们科室业务特点就是病人少，我们怎么努力收入也上不去，可是如果奖金太低，科室的医生和护士都留不住啊……”
　　“三分治疗，七分护理，护理人员是最辛苦的，护士的奖金不能低于医生奖金……”
　　“科室的活都是我们年轻医生干的，可是分奖金的时候永远都是资历老的人拿得多，我都不想干了……”

　　医院院长或医院绩效管理负责人往往对于这些问题都自嘲道：“看，我们医院的方案不好做吧，众口难调啊”，作为第三方公司我们往往反而更加淡定，因为见过多家医院，这些现象每家医院或多或少都存在，而要解决好这些问题也是医院绩效改革中必然要去面对的问题，如何制订出真正适合不同医院的方案，到底谁说了算？可以从以下几个方面予以探讨。

　　定制医院绩效与奖金分配方案，需要考虑哪些因素？

　　一、医院的“钱”从何而来？

　　绩效管理方案既然是为了解决更好的分“钱”的问题，那么首先要解决“钱”从何而来的问题？绩效管理的出发点应立足于做大医院这个蛋糕，以此来更好的切分蛋糕，所以在做绩效管理方案时，首先应该梳理医院的发展战略，也就是医院成长的空间、收入增长的途径，弄清楚医院潜力挖掘的方向和策略之后，才能更好的明确医院绩效管理的目标和计划。

　　当下医改政策背景下，大部分公立医院从短期看面临战略与医院业绩增长的三大问题，一是医保控费与收入增长的平衡问题；二是应对分级诊疗与业务量增长的策略问题；三是收入结构优化的调整问题；

　　而从长期看则面临两大重点，一是技术进步与学科建设，决定了医院的品牌高度；二是人力资源与管理效率提升，代表了医院的品牌内涵。

　　医院绩效管理方案的设计只有从医院的战略出发，明确了效益增长的方向，才能持续、有效的解决“钱”从何而来的问题，并且需要将这些“钱”转化成为每个科室、每位员工共同努力的方向与目标。

　　二、医院分多少“钱”合适？

　　近期，国家医疗改革的多个文件中强调“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”(“两个允许”)的要求，可见，各级主管部门对医务人员的待遇水平高度重视。但具体到每家医院而言，绩效奖金总额的确定并没有明确的标准，有的医院甚至是发多少算多少，到了年底才知道医院一年要发多少“钱”，这种做法是具有一定风险性的。

　　医院的奖金分多少应该有预算目标且需符合三个原则，一是奖金预算要与医院业绩目标同步规划；二是奖金预算要结合全院的人员经费总额与占比进行准确测算；三是奖金预算目标要有一定的激励性且是可控的。

　　三、“钱”的分配依据是什么？

　　中国有句古语叫“不患寡而患不均”往往钱分得少的时候大家都相安无事，而一旦出现你多我少的时候就容易产生矛盾。这也是很多公立医院还存在“大锅饭”、“平均主义”现象的原因所在。但是绩效管理的本质还是要体现绩能导向，鼓励多劳多得，优绩优酬，才能真正起到激励的作用，所以必须明确分配“钱”的依据，建立规则。

　　结合医院的业务特点，我们认为“钱”的分配依据着重应该从业务技能难度、创造效益的难度、业务风险性、业务的辛苦程度等几个方面予以体现，并且最好尽量用可以量化的指标予以计算得出，以更加科学和让人信服。我们通常称之为“效能系数”，此系数可以每年调整一次，让大家在公平的条件下竞争，只要各项指标完成得好，就可以拿得比别人多，这就在很大程度上解决了本文开头所描述的那些各说其辞的问题。基于这个依据，在每个考核周期内再通过公平的工作量目标考核和KPI指标督促，基本就能保证各类价值排序不被扭曲。

　　四、怎么分“钱”才能不伤感情？

　　绩效管理是医院管理中一个重要的指挥棒，所有绩效管理活动的开展必须在公平、公正、公开的绩效文化中去贯彻执行，“不伤感情”的前提是方案切实可行并获得大多数人的认可，指挥棒的方向是正确的，力度是合适的才能发挥它该有的作用。其次是方案的认真执行，特别是在二级分配环节，很多医院的科主任、护士长没有予以重视，导致最终分配到员工手上的“钱”严重偏离了绩效管理的方向。最后就是方案的充分沟通，沟通的目的在于让大家理解方案、更在于让大家看清努力的方向，找到业绩增长和奖金增长的突破点。

　　综上所述，我们认为绩效管理的本质在于让“钱”回归“不争而争”，由医院的战略导向说了算，最终服务于医院利益和员工利益，“争夺”的方向才会往技术创新、人才成长、工作量提升、业绩突破等方面转移，也才更加有利于医院持续发展和员工持续成长。