如何让医院管理发挥绩效的提升?

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

管理的理解

管理就是让下属明白什么是最重要的？

管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 。医院管理是管事，不是管人 。衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

管理的绩效观——管理只对绩效负责，要功能不要苦劳；

要能力不要态度——只有能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效；

要才干不要品德——才干产生绩效，品德必须转化为能力才会产生绩效，人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

医院管理解决三个效率

劳动生产率——泰勒科学管理，获得劳动生产率最大化的四条原理 。科学划分工作元素， 员工选择、培训和开发；

与员工经常沟通—— 管理者与员工应有平等的工作和责任范围；

组织效率—— 组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合 理性的设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。

个人效率——先有劳动效率，再寻求组织效率，再发挥个人效率。

有效管理者的特征：时间管理、系统思考、培养人。

医院组织的管理内容

计划管理——回答资源与目标是否匹配的问题；

流程管理——解决人与事是否匹配的问题；

组织管理——回答权力和责任是否匹配的问题；

战略管理——解决医院核心能力的问题；

文化管理——解决医院持续经营的问题；

计划管理、流程管理、组织管理——基础管理

组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

组织的理解

医院不是一个家，组织必须保证一件事是同一组人在承担。在组织中人与人公平但不平等，分工是个人和组织联结的根本方法。

组织因目标而存在。

组织内的关系是奉献关系 。

组织处在不确定的商业世界中 。

组织不在是个封闭的系统 。

组织的经营环境已经不再是稳定状态

组织中不再存在明确的杠杆。

管理者需要学习混沌的思维方式——打破“计划-控制”的习惯组织管理思维方式 。

组织需要构建自己的弹性能力——不借助任何外力，能够自己加压自我超越的能力。

在组织内部打破均衡状态，实现组织学习。

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构的设计原则

一个人只能有一个上级，合适的管理幅度。

分工，纵向分工要确保承担绩效的人权力最大，横向分工最重要的是专业化；把做同一件事的人放在一个部门里，交给一个经理来协调。

组织结构要配合医院发展的需要

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构）——所有权经营权合二为一，没有授权和分权。

第二阶段，成长阶段（职能型）——引入专业人士，不再以经验来竞争，而是以专业的能力来竞争，创业者依然要从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一

第三阶段，发展阶段（事业部制）——引入职业经理人，所有权与经营权分离，医院家退到董事会

第四阶段，持续发展阶段（董事会制）——医院所要面对的是文化价值认同和理念认同，这个时间的医院最重要的是领导团队的打造。最为关键的是保证决策是谨慎的决策（董事会集团领导）。

什么是领导

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

领导是动词，是一个管理职能而非领导者。

作为管理职能，医院领导借助于影响力发挥作用而非职位。

核心人才的管理方式

影响力由两部分构成：

核心人才需要施加的是影响力而非管理，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。面对核心人才，领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。

对于核心人才要关注到人与人之间的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。

如何让授权有效

授权的关键是目标设定不做授权，衡量采取的激励是否有效有三个基本特征—— 重要性 、可见度 、公平感。