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科主任是医院的中流砥柱，科主任管理水平的高低，决定着医院的效益与发展，对于科主任执行能力的提高，是医院管理人员必修的科目。
提高执行力首要的是要有执行意识，常言道：执行有力，一招就灵，执行无力，百招也是零。中层干部执行力直接决定医院的可持续发展潜力和适应市场的竞争力。
一是学习意识：只有经常努力刻苦学习，才能提升认知水平，更新观念，拓展视野，才会文章看得懂，讲话说得清，政策理解透，才能领悟医院的工作思路、工作重点、工作目标和战略意图。
二是榜样意识：要时时处处注意自己的一言一行，要学为人师，行为世范，起表率作用、榜样作用。
三是时间意识：时间就是效益，时间就是成本，不要坐而论道，错失良机，办事不能“推拖拉”，要争分夺秒。
四是人本意识：要努力调动团队中每个人的积极性、主动性，寸有所长，尺有所短，取长补短，解决好“短板”问题。
五是诚信意识：诚信立院、诚信立科、诚信立人，一诺千金，驷马难追，言必行，行必果。
六是沟通意识：沟通是润滑剂，做好上下沟通，医患沟通，医护沟通，团队成员之间的沟通，临床与医技与后勤之间的沟通等。
七是竞争意识：院与院竞争，科与科的竞争，比学赶超，不能夜郎自大。
八是大局观意识：不能因所在科室的利益而不顾全局利益，要做到接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务不打折扣。
学科是医院的基础，基础不牢地动山摇。科室主任是学科建设的“带头人”，强学科必须强“带头人”，加强学科发展，提高科室的管理水平，需要科主任是一名智慧型科主任，并要树立好院有品牌、科有特色、人有专长的学科发展理念，以名医打造名科，以名科塑造名院。
科室主任要将科室建成医院中一个具有活力的经营单位，并具备完成医院年度业绩目标的能力，科主任管理水平的高低，决定医院效益与发展的快慢，而科室管理的成败将是影响医院管理成败的重要因素之一。总而言之，只有加强执行力，加强学科发展，把所管科室建成具有活力的经营单位，才能完成好今年医院总体目标任务，全面推进医院又好又快发展。而这也是长庚医院的成功之道。
随着医疗卫生改革的不断深入，医疗市场的逐步开放，全民医疗保险制度的广泛实施，医疗市场的竞争日趋激烈，如何科学的管理好医院、建设好医院，使医院得到又好又快发展，是摆在当今医院管理者面前的一道重要课题。
随着行政执行力建设的提出、讨论、实施、延伸，将执行力建设引入到医院管理中来，着力加强医院执行力建设，提高医院整体执行力，尤其是提高科室主任执行力建设，是强化医院管理，创优医疗服务，提升医院整体形象，推进医院发展的有效途径。
执行力在医院管理中处于怎么样的地位？执行力是指执行并实现一个单位或部门即定战略目标的能力，就是一个单位或部门为某项任务、某些指标而要完成的力度。具体到医院，执行力就是贯彻党和国家卫生工作方针、政策、法律法规，落实卫生行政部门各项决策、规章制度和医院内部决定、计划、执行诊疗技术操作常规，完成以患者为中心的各项服务工作目标任务的能力。
美国ABB公司董事长尼巴维克曾说：一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。先进的管理不光靠战略，更靠务实有效的执行能力。当我们把执行力当作管理中最重要的事，会让我们看清很多问题的本质。往往当一项决策结果出了问题，我们多是怀疑政策本身，当管理制度无法执行下去，我们也多怀疑制度本身，当一项指标未完成，我们亦是怀疑指标本身。事实上，以上这些问题大多是出在执行力上，是执行过程的某个环节因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身。
执行力是医院管理中一个竖向的概念。它是横切过战略决策、经营管理、目标计划、医院文化等经营要素的，也就是说，它和每一个经营要素都是相交的，每一个经营要素都存在着执行力问题。所有的决策和任务目标，都要求出现与之相应的结果，而这个结果就是来源于强有力的执行力。因此可以说，良好的执行力是实现医院目标的充分保证。
科主任是医院科室的行政和业务负责人，受院长委托负责科室的业务和行政管理，负责贯彻落实医院各项制度和院领导的指示，协调医院的各部门工作。可以说一个好的科室主任应该是院长的得力助手，上下沟通的桥梁，临床一线的指挥，下属人员的良师益友，内外交流的纽带，技术创新的先锋，医患沟通的大师，优质服务的表率，两个效益的能手，执行医院制度的楷模。因此科室主任既是院长命令、医院战略、目标任务的执行者，同时又是完成命令任务科室的组织者。
只有科室主任具备较强的执行力，医院决策才能得到贯彻落实，规章制度才能得到规范执行，诊疗原则和操作规程才能得到坚持，医疗质量才能得到保障，医疗不安全隐患才能消除。也只有这样，入出院诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、患者满意率等医疗指标才会不断提高，患者才会享受到人性化的优质医疗服务，医院战略目标才会转化为现实，医院品牌才能得到维护。因此，从某种意义上讲，科室主任执行力的高低决定医院整体执行力。
要科学制定和实施科室主任选拔聘用办法，切实抓好中层干部队伍建设。通过综合考核，把既有良好思想素养，又有高尚职业道德。既有专业能力，又有管理水平；既善于分析判断，又善于临时应变；既有团队精神，又敢于承担责任；既善于学习创新，又勇于开拓进取的业务骨干充实到科室主任队伍中来，让他们的主观能动性与责任心在工作实践中得到放大。
依法照章办事是科室主任执行力的保障，只有加大对法律规章培训才能达到知法懂法、自觉维护法律规章尊严的效果。
医德是规范医务人员之间及医务人员与患者、医务人员与集体社会之间的各种行为的准则。通过学习教育活动促使科室主任树立正确的世界观及人生观，强化他们为人民服务的思想，自觉为患者提供人性化服务，提高患者的满意度。
科室主任是一线的指挥，没有精湛的技能，是不能被下属信服的，因此要不断派科室主任外出学习并接上级医院专家来院指导，不失时机地组织相关新知识新业务培训，同时强调自学的重要性，通过业务学习提高他们的工作水平和能力。
培养领悟能力，这是能办事的前提。培养办事能力，就是有了事情或目标应当怎样做，有激情是好的，但光有激情不行，还必须有方法，这个方法不是天生就有的，要通过管理知识教育教会他们科学的管理程序。
那就是做事先有目标，然后有计划，列出具体的办事时间表，然后组织实施，最后是督导考核，评定效果。要求目标要具体，可操作，计划要周密，考核要严格。除此之外，还需要注重培养协调能力，工作中很多事情要协调，做事要分轻重缓急。任何事都不可能事必躬亲，因此还要培养授权能力等。
科室主任必须懂得医疗服务本身就是商品。现代医院赋予了我们适者生存的新内涵，医疗服务营销势在必行，那种坐堂行医的年代一去不复返了。要以患者为中心，获取自已的客源，落实优质服务，形成品牌效益，从而把科室专业做大做强。
科室主任是医院事业发展的中坚力量。在整个医院战略的实施过程中承担着中流砥柱作用。要使科室主任的领悟能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力等放大成统一高效的执行能力，就必须加强科室主任的使用。而在科室主任使用的过程中，应遵循适度放权、支持创新、提供平台、待遇从优的原则。
适度放权，就是要根据实际授予他们包括二次分配、科内奖惩、制度兑现、人才引进等在内的行政管理权、经济分配权、管理奖惩权等。
支持创新，就是要全力支持他们主持开展新业务新技术，以快速推动技术进步。
提供平台，就是通过跟进硬软件建设，尽可能为他们提供技术交流、施展才华的平台。
待遇从优，就是在政治上关心他们，在绩效分配上体现责利对等。以此增强他们以院为家的使命感，以科室为家的责任感，以事业为重的成就感。
在使用科室主任的过程中，还要建立科室主任定期访谈制度，由院长定期召见科室主任，对一段时间的工作进行分析，总结成绩，找出不足；同时倾听他们内心的感受，多听少说，让他们发泄出心中的不满，减轻工作压力，使他们今后工作起来轻装上阵，以提高工作效力和执行能力。
俗话说：上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。科室主任就是医院整个建筑的中梁。因此，就提高科室主任执行力本身来说，加强管理是一个非常重要的环节。
加强科室主任的作风建设。始终坚持以患者为中心，把提高医疗质量、改善服务态度、优化服务环境、简化服务流程作为重点，狠刹学风不正、作风不实、政令不畅、节俭不够、管理不严等问题；从而有效提高科主任的专业技术能力、组织管理能力、主动协调能力、控制自己的能力，增强他们干事创业的责任意识、创新意识、效率意识、执行意识和服务意识。
要通过强化行政问责制，建立健全领导督办机制，强化日常工作检查督办机制，科学细化奖惩机制，来着力加强科室主任的管理。要积极探索中层干部任期目标管理体系建设，实行中层干部考核制、测评制、警示制和末位淘汰制。
总而言之，提高科室主任的执行能力，是医院管理者联通上下、凝聚人心、调动力量、增加动力，顺利完成工作目标任务的关键。
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