医院核心优势是构建精细化运营能力

从成本端来看，医院都可以说是真正的“重资产”。 然而，资源分摊红利消退以后，固定成本高企也成为了压死医院的其中一根稻草。这时候，如果继续做大规模，或业务有所投资也意味着成本的提升，那就是白扔钱。对医疗需求用户来说，真正的吸引力从来就不是医院大的本身，而是医院业务优势中的特色。

当下，大多数医院在预期增速变缓的情况下，为升级医院生态，从对于业务量变得格外饥渴建立的“医联体、医共体”，再到现在的业务塑造格局趋于运营能力的精细，目标在于提升市场份额。那么，相形见绌，因缺乏“同步进化”的创新，医院并没有延续之前的业绩量高峰，用户增长数据始终不温不火。医院盈利的关键点在哪里？

医疗健康产业已成常态，正在从技术维度，走向医疗资源盘活每个质量要素，使其运转更充分、高效。而这背后，提高资源效率和服务品质也正在突破医院管理者的认知和想象。这又标志着什么？

一是核心竞争力是判断医院发展和地位的重要标志，最佳的投入产出比，是提升医院战略层面战斗力考虑的重点；

二是医院需要清楚理解精细化的运营能力的本质核心是什么？如何布局医院医疗健康产业发展战略和运作模式，保证能在同品质、同品牌的医疗服务竞争中不断强化医院价值，能够把提供优质产品和服务成本领先的观念渗透到医院的价值主张和战略管理中，扩大医院的利润空间，构建医院核心优势：竞争诚可贵，进步价更高。

这背后就是对医院供需关系运营能力的深刻理解，更是对医院自身的发展在排行榜狂欢中有必要理性思考：最关键的不是医院名次，而是整个医疗技术创新的价值。

现今医院运营管理路径有两个弱点：

一是医院科室部门追求业绩指标的“必然”结果，对运营管理这方面的理解还很肤浅；

二是医院内部沟通不畅、执行过度依赖领导意志、某些医疗服务场景不规范事件不断等“反效果”，没有专业的运营管理帮助，没有严谨的运营战略决策委员会，有一半的运营管理指标没有命中“目标客户”，优质医疗资源被浪费掉了。

显而易见，医院高质量发展离不开精细化成本管控运营能力的前瞻性思维。一家医院门诊初诊业务增量不稳定，造成患者流失已成为运营方面最大的瓶颈。随着DRG按病种固定打包付费的实施，医院将需要精细化管理才能获得利润，核心是成本最小化，激励与效率提升。

一边是在新增用户越来越难的前提下，医院实现核心业务还不错的表现，比如，免排队等“软实力”优势的体验，就要把团队的战斗力、激情、端到端的效率提升一个量级；

一边是在医院业务核心长板、核心定位、客户需求的匹配度关键战略点上做出判断，医疗服务解决方案细化落地，让财报业绩逆势增长的可圈可点。需要医院重新思考、并逐步夯实塑造运营管理的核心职能，实现降低获客成本与提供用户匹配度的两全。

综上所述，对于大多数医院来说，日益增长的用户需求和落后的传统管理能力是已经成为医院发展的矛盾。说到底，现今许多医院真正的短板是什么？就是在面对医生资源、本土化运营能力水平太低，凸显不出来医院“潜在价值的配置效率，致使医院与用户之间互动率低、转化率低、复诊率低。虽然每年初诊患者总人数有所上升，但实际效果还是不够理想。而医院的精细化运营能力，正好可以通过更科学的手段，有效地解决这些问题。