浅谈综合性医院人力资源开发与利用中的问题

医院的综合管理正向以科技、人才为核心的综合实力的态势演进，人的要素正成为医院综合管理的第一要素。目前在人力管理方面存在着人员配置不合理，人员结构不理想，考核体系不完善，奖惩不挂钩等问题。这就需要探讨如何优化人力资源配置，实现人才与知识的整合，推进考评体系与激励机制结合。医院应加快提高管理水平，降低管理和服务成本，积极探索一套适应新形势下医院发展的新路子。

自20世纪60年代美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”的概念至今[1]，人们对人力的重要性认识得到了不断深化和升华，尤其随着知识经济时代的到来，医院的综合管理正加快向以科技、人才为核心的综合实力的态势演进，人的要素正成为医院综合管理的第一要素，因此，牢固树立人力资源是第一资源的观念，把人力资源作为医院的战略资源进行有效的开发和管理，是各级医院面临的一项重要课题，探讨它在医院管理中的运用及价值所在对促进医院发展具有十分积极的意义。[1]

1现状背景

上海交通大学附属第六人民医院是一所具有百年历史的三级甲等综合性医院，为全国文明单位和全国花园式单位，截止2007年2月，全院职工（不包括非在编人员）2067人。

1.1人力资源规划

依据卫生部1978年颁布的《综合医院组织编制原则（草案）》和卫生部对三级甲等医院编制的规定，500床位以上的病床与工作人员比为按1：1.6～1:1.7计算，目前为1：1.29。

按规定各类人员的比例：行政管理和工勤人员占总编制的28％～30％，其中行政管理人员占总编制的8％～10％；卫生技术人员占总编制的70％～72％，在卫生技术人员中，医师、中医师占25％，护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员占4.6％，放射人员占4.4％，其它卫技人员占8％。按规定医生和护士之比为1：2，病床与护士比为1∶0.4，目前医院分别达到1：1.2，和1：0.43。

1.2学科梯队

目前，医院临床医生研究生以上学历为53.41%，护理人员大专及其以上学历为41.47%，医技人员大专及其以上学历为52.96%，行政人员本科及其以上学历为63.71%。

按照三级甲等医院的人员层次结构要求：主任医师：副主任医师：主治医师：医师比例为1：3：5：7，目前我院的比例为1：1.87：3.20：2.42。

行政人员中管理专业人员仅占行政人员总数的10.16%。

2存在的问题

2.1人员配置不合理

2006年5月10日，卫生部新闻办公室举行的新闻发布会上，介绍了我国护士队伍建设及护理工作的进展情况，其中就谈到“目前，我国各地临床护士不足问题较为突出，我国有194万名执业医师和执业助理医师，医生多、护士少，医护比例仅为1：0.7，而合理的医护比应达到1∶2。因此要求各医院增加临床一线护士总量，提高护士比例，实现病房床位与护士比为1∶0.4的标准。医院临床一线护士数量少，护士人力配备不仅未能满足患者护理需求，而且成为影响患者安全的隐患。”[2]我院2007年2月医院的人员比例见图1。

从图1可以看到医院卫生技术人员所占比例未达标，尤其护理人员匮乏，医护比为1：1.2的比例远远不能满足临床工作需要。

2.2人员结构不理想

当今时代，新技术革命蓬勃兴起，新知识发展日新月异，以知识为基础、科技为先导的医院综合实力竞争日趋激烈。这场竞争归跟到底是人力资源的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有竞争优势，谁能掌握更多人才，谁就能脱颖而出，就能掌握竞争的主动权。

目前医院骨科、内分泌科为全国领先，部分学科为上海市领先，这和人员的学历层次提升有着密切的关系。在学历提升的同时还有两个问题值得注意：一是进入21世纪医院建设发展已经从过去单一的医疗技术发展转变为医、教、研全方位的发展，所以要发展就必须依靠复合型人才。医院目前还存在一部分薄弱学科，关键就在于缺乏临床技能和科研并重的领军人物。二是在引进人才、培养人才的同时，医院也出现了学科梯队比例失调现象，这势必导致高端人才内部恶性竞争，临床基层工作缺少足够人手，最后结果必定是人才流失、临床工作质量下降。

行政部门是保障医院政令畅通、上行下达的关键，因此高素质的管理人才是减少“人浮于事”现象的关键。目前医院行政人员中管理专业人员仅占行政总人数的10%，远远达不到医院科学管理的需要，现代医院的科学管理不仅需要医学知识，更需要科学管理理论的指导和实战管理经验的发挥。

2.3考核体系不完善，奖惩不挂钩

3讨论

3.1优化人力资源配置

众所周知“三分医疗，七分护理”，医护比例失调将直接导致护理人员超负荷运转，身体素质直线下降，影响他们工作的积极性，每年都有大量的护理人员流失，直接导致护理队伍的稳定性。针对护理人员短缺现象，医院采取聘任非在编护理人员，以减轻临床护理工作的压力，但这样不是长久之计。一个合格的护理人员需要的不光是扎实的专业技术知识，更需要长期的临床经验，以及与医师、其他护理人员的默契配合，这需要一定时间的培训与磨合，如果医院长期依赖一支不稳定的护理队伍，临床工作质量势必下降，医院的人力、物力资本也反复流失。鉴于编制缺乏和物力匮乏问题目前不仅仅是我们一家医院所面临的，这就需要上级主管部门和医院的协调研究，制定相应政策。

3.2实现人才与知识的整合

人力资源在一切资源的利用中居于支配地位。人力资源引发、操纵和控制着其他资源。人力资源开发利用的程度取决于人本身的积极性和创造性。医院所有配置的物力、设备、信息等等资源皆受控于人。人的素质提高了，同样的物源所发挥的作用，则有所不同。由于读片人员技术水平的高低，能否看出病灶，一台价值百万元的CT机，发挥不一样的作用。[3]

选人用人是搞好人力资源管理的第一关，只有建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度、选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础。这其中就包括了引进人才、培养内部人才两方面。[4]医院人事部门制定录用和招聘计划，对应聘人员进行了专业知识考试和面试，并且聘请咨询公司组织相关素质测试，一经录取，在上岗前还必须经历一系列培训。在招聘干部的过程中不但采取上述外部招聘的方法，还结合了内部打擂台，通过述职、考评，最后从中选出优秀人才。

3.3推进考评体系与激励机制结合

人才竞争的根本是机制竞争,一个好的机制不仅可以留得住人才,而且可以充分调动和发挥人才的积极性,并创造出巨大的财富。薪酬管理是人力资源管理中的一项核心内容，但再好的薪酬制度也必须与科学、公正、公开的绩效考核相结合。只有通过科学、公正、公开的绩效评价体系，对每位员工的工作业绩进行科学公正的评估，并给付员工与其贡献相匹配的薪酬，才能有效地调动各类员工的积极性从而发挥薪酬应有的激励作用。