简单聊聊医院职业化绩效管理

任何管理的最终目的都可以归为提高组织的绩效。即构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大的程度上实现职位要求。

医院呼唤真正的现代职业化医院管理，它包括人力资源管理、财务管理、品质管理、招标采购管理等等诸多方面。绩效管理作为最根本的成分之一，在提高医院竞争力和促进医院发展方面，都具有不可或缺的重要作用。

绩效很容易与努力混淆。努力是指员工在完成工作的过程中消耗的时间、精力和能量而绩效则是指员工通过努力后工作所取得的最终成果。

管理者往往更喜欢老黄牛式的部下，而常常会忽视甚至讨厌那些能力突出、丁作游刃有余、举重若轻，却是表面轻松、“努力不够”的员工。如果我们应用科学的绩效管理，就可以避免这种错误的主观印象。

绩效管理确定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好地制定一个改进计划。其关键之处是：它是管理者与员工之间的持续的交流沟通过程。这个过程由员工和他的主管之间达成的协议来保证完成，并对以下的有关问题作出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员T的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应该如何共同努力以维持、完善和提高员丁的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除。

对于医院来说也一样，绩效管理必然由管理者和员工一起完成，并且最好是以合作的方式来完成。它是双方共同学习和提高的过程，更是一种防止绩效不良和持续提高组织绩效的工具。

优秀绩效管理的定义：管理与被管理者均可受益

在医院管理者心目中，最担心、最烦恼的问题就是下属不能准确领会意图，切实按照你的要求来完成工作。这种担心常导致院长事无巨细，必躬亲为之；或时时刻刻放心不下，总是心神不定地等待着出“乱子”，自己好充当救火队员。由此导致的巨大的时间、效率和精力的浪费。

合理地运用绩效管理，需要管理者投入一定的时间和精力，从而同中层管理人员、医生以及其他工作人员形成一种良性的合作关系，帮助每个人较顺利的完成他们的工作。所以，绩效管理可以被认为是一种让你的员工完成他们工作的事前的投资。通过绩效管理，要使员工明白：你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要你的介入。只有这样你才可以节省人量的时间，去从事一个管理者应该完成，也只有管理者才能完成的工作。

概括来说，绩效管理可以帮助管理者：不必介入到所有正在进行的各种事务中(过细管理)，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解，通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段，来减少错误和差错，或者不重复犯错误。

具体讲来，绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，能使员工得到他们工作业绩情况和工作现状的反馈。这样有助于不断改善和防微杜渐，员工不会在年底对糟糕的绩效表现大吃一惊。绩效管理也能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么这么做，它让员工了解到自己的权力大小一一即进行日常决策的能力。最后，绩效管理还能帮助员工在提高技能的同时找到绩效提高的瓶颈。

绩效管理对医院的益处更不言自明。组织的核心竞争力来源于组织的人力资源。当一个组织的管理层和员工都对自己的目标有清晰的认识，明确相互之间的工作如何协调、配合，那么组织的士气和效率必有极大的提高。这必定是一个欣欣向荣、大有前途的企业化管理的现代医院。绩效管理正是要帮助企业化的医院做到这一点。

从医院管理者的角度出发，我们可以看到进行绩效管理和绩效评估有多重目的。首先，绩效评估的最普遍的用途之一，是为与晋升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据。虽然根据“彼得原理”，一个具有一定能力的人所处的职位越高，其工作的绩效和效率就越低。在当前的岗位表现优异，并不能说明或保证他有能力胜任更高的职位。但是，绩效管理确实还是对人的工作能力、方式和态度，甚至结果提供了某些可预测的信息，当前后两种工作的具体职能有较高的相关性的时候尤其如此。

绩效评估也能为确定个人和组织对培训和发展方面的需要提供必要的依据。这种信息可能被用于发现员工的优缺点，并用这些资料帮助组织确定总体培训及发展需要。对员工个人而言，完整的绩效评价应该包括一个概括了具体的培训及发展需要的计划。

最后，它还可以用来确定人力资源计划的决定因素。比如，绩效评估可以作为人员招聘和员工开发计划有效性的标准；通过对比绩效评估指标，可以对新聘的员工干得是好是坏一目了然。绩效管理的3要素: 

优秀的绩效管理能使医院高层管理者、普通员工以及医院本身同时受益。但，在组织绩效评估的过程中，管理者应该评估什么内容呢？最常用的三个标准是：

个人的任务结果  

最重要的是结果，对于医院来说，就是患者得到优秀的治疗。医院管理层当然应该对这项任务完成的结果进行评估。评估一个医生的绩效可以有许多的标准，比如，一定时期的治疗的患者数、盈利状况、顾客满意度、研究论文发表数量及其水准等等。但是，针对医院总体战略和医师具体不同的职位，应使用不同的指标来评估个人的任务结果。如可以用一定时期的治疗的患者数来考核一个门诊大夫，却不适宜用此来考核一个住院医师。

行为  

许多情况下，很难确定可以直接归结为员工活动的具体结果，对于职能岗位的人员和工作任务属于群体工作一部分的个人来说，尤其如此。在此情况下，群体的绩效可能容易评价，但是每个群体成员的贡献很难甚至不可能清楚的区分开来。这样，管理者对员工的行为进行评价就成为自然而然的事情了。

特质  

个人的特质在一般的绩效管理中是一个最弱的标准，但是应用极为广泛。说它弱是因为，个人特质不一定和绩效有很高的相关性。但是，医疗保障本质上是一种服务产业。医务人员的一些特质，如“经验丰富”、“态度和蔼”、“可靠”、“有同情心”、“有合作精神”等，都会直接影响服务的质量和患者的满意度。因此，许多特质常常被组织用作绩效管理的尺度，在医院管理中更是不容忽视。

绩效管理是由管理者来实施，靠员工的合作来共同完成的。

绩效评估又该由谁来进行呢？管理者和上司似乎是当然的人选。但是，一个人的直接管理宽度是七个人。要一个丰管对众多下属的方方面面、特殊贡献和发展前景都作出客观公允的评价，似乎有些为难他们r。况且，大医院的组织管理层次较多，部门也较多，上司与其下属之间的距离就被疏远了，上司对其下属的评价也就不那么可靠了。应该找出别的能进行绩效评估的候选人来为领导分忧解难，他们可以是：同事、员工自己和其下属。

当下最新、最流行的绩效评估方法是360度评估法。员工在日常工作中所接触到的每一个人都可以成为评估者，上至院长、部门主任，下至护士、清洁工，当然还包括患者和一些医院的合作者。这种办法比较繁琐，但是它提供的绩效反馈信息比较全面、准确。这一办法也适合现代管理重视员工参与、团队工作、团队激励的趋势。

绩效计划的更长远意义：有效展望将来

对于任何企业来说，绩效管理都是一个持续的过程。要确立医院的绩效目标，就必须提供必要的条件和培训来实现这些目标，根据目标实现-状况评估员工的绩效，然后制订计划，确定更高、更远的日标，如此循环往复。因此，制订绩效计划是不容忽视、承前启后的重要一环。

绩效计划就是员工和管理者共同研究以确定员工下一年应该完成什么工作、定义绩效评估方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作一致达成共识的过程。绩效计划应该回答下列问题：

·我们现在的绩效处何种状态和位置？我们希望到达何处？个人如何才能从目前的位置到达希望达到的位置？绩效计划在完成时要求实现：个人的任务和目标将与医院的大目标相联系。知道个人的职责同总日标之间的联系。

·工作描述和工作责任已修改完毕，以反映工作环境的变化。医院每个阶层的成员都对自己的主要工作仟务、怎样才算成功、各种丁作任务的重要级别、员工二完成每项工作任务时享有的权力等问题都达成共识。管理者和员工都能明确管理者能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法。

·形成汇总讨论和协商结果的文档。