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一个管理系统的有效运行，除了需要良好的制度体系以及与之相匹配的组织文化外，还需要什么呢？
关键还是人的因素。人的因素一方面是管理者和员工的能力，一方面是管理者和员工的责任与意识。能力提升需要一个持久的过程，而责任的明确则相对会见效快一些。以下的讨论重点从责任出发，同时兼顾能力和意识。
决策者在绩效管理过程中，决策者作为医院的掌舵者，以下工作是必须承担的，也只有高管理者才能承担：
（1）沟通组织的愿景和方向
高管理者有责任清楚地告诉组织的成员：我们要去哪里？要去干什么？为什么？怎么去？这是大家把力往一个方向使的前提条件。作为一个船长（高管理者），如果你不能告诉大家要去哪里，那么根本不可能到达目的地，也没有人愿意追随你。
（2）建立组织内部的信任
一方面是成员相信领导者，相信公司，相信医院的事业与理想是伟大的，相信领导者的人品与才能是优良的；另一方面是团队之间的相互信任，高管理者应该鼓励建立内部的相互信任，减少内耗，而不是恶意利用下属之间的竞争来获得个人的控制与权威。
大多数的医院管理
者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。一般管理者在绩效管理中的基本责任如下：（1）视绩效管理为根本的管理责任医院的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。
很多医院管理者认为医院绩效管理是人力资源部的事情。他们组织工作的方式不是通过计划目标来进行，而是想到什么管什么，不断给下属安排零散的任务，不断出现问题，再不断救火。
没有计划就没有管理，管理从过程上讲就是通过对目标与计划的实施和控制来实现的，而医院绩效管理
就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的医院和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。（2）与组织意图保持一致一般管理者在工作汇报关系中所处的环节决定了：要取得良好的业绩，需要与上级、与组织的发展方向保持一致。医院作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与医院的发展战略背离的。市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。
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