从星巴克的兴衰看医院经营管理！

近几年，医院大战略时代已经过去了，在医院运营管理中更注重的是细节规划。医院运营就如同企业运营，我们常常把企业的兴衰成败代入医院，尽管与医院的管理存在差别，但是我们都可以从中吸收很多的经验与先进的思想。

因此，星巴克的兴衰也是大家常用来做为战略管理评价的一面镜子。在此，我们也分析一二。

星巴克是上个世纪末美国跨国公司的一个成功案例。其总部设在美国的西雅图。在上个世纪的末期，星巴克度过了黄金十年。星巴克的股票在华尔街上市以后一直保持两位数的增长。成为市值逾百亿美元的大型国际化企业。其股票价格在十年中增长了2000%。投资回报率也超过沃尔玛，通用电气，百事可乐，可口可乐，微软和IBM的股市收益率。成为世界管理学上一个颇具说服力的典型案例。

然而经过黄金十年的鼎盛期，星巴克在国际化扩张，拥有两万六千多名员工，一万多家店铺的情况的时候开始出现了公司盈利和股价衰退的现象。以至于在2008年创下了历史的低。至此，星巴克开始反思自己的管理战略上的评价和控制问题。使星巴克的裹败浪潮开始得到了控制。2008年7月星巴克裁员一万两千人。关闭六百家店铺。以后财务的报表仍然是净亏损六百七十万美元。

星巴克的发展战略成功之道是很明确的。那就是打造世界一流的星巴克体验。以做好每一杯咖啡。服务好每一位白领。作为自己准确的目标定位。然而，在黄金十年后，这个目标偏离了。这个战略淡化了。以至于低端化的倾向，充斥在星巴克的服务之中。因此，从2012年开始星巴克又回归到正常的发展战略路径之上。星巴克的成功就在于他能够通过战略的调整迅速的找到自己佳的发展路径。

2012年之后，星巴克又走上了快速的发展之路。同期他的总营业收入同比都以两位数的增长。股价也在不断上扬。即使是在经济萧条的环境下仍然保持着一枝独秀的增长。因此，星巴克的总裁也这样认为，星巴克关键不是运营好多少家店面。而是要运营好一家店面，并将同样的事情做若干遍。这样才能保证星巴克的事业做好，这也是战略管理的应有之义。

说起医院管理的战略思维，很多基层医院的院长心里都有一个疑问：在目前中国的现状下，讲战略是不是太空洞？

现在中国医院处于一个矛盾的状态中，而且这种矛盾已经常态化。一方面，社会发展跟卫生事业发展愈发呈现出多元化和竞争的趋势。没有一个医院的院长可以不注重效益；另一方面，医院又背负着沉重的公共服务和准公共服务义务。也没有一家医院的院长会否认医院的公益性。

在市场竞争和社会公益性的双重压力下，中国医院院长的任期却普遍偏短，使得很多医院都出现了医院管理的中短期化。在这样的背景下医院也会困惑。很多院长认为战略管理是卫生部门的事，院长任期太短，战略管理没什么作用。

但是战略化管理恰恰是目前中国医院院长应该具备的思维与能力。战略思维的起源是军事行动，又被广泛应用于企业的运营中。虽然医院管理与企业管理在目标上有不同之处，例如企业毫不掩饰经济效益大化的意图而医院则将治疗的安全有效和服务放在位，但是两者之间存在着极大的关联性。能将战略思维运用在医院的管理中，是医院走出"矛盾常态"的重要一步。

战略管理：差异化的价值定位

所有的院长每天都在想同一件事，就是提高医院的管理效率，提升医院的整体价值。但是不同层级的医院往往会面临不同的问题。

其实只要足够投入，基层医院也可以做到卓越。而战略管理的目标就是帮助院长找到医院独特的价值定位。现代管理学之父彼得·德鲁克在他的理论体系中明确了什么是战略，什么是差异化。在此基础上，现代管理也有着自己的见解："对于院长来说，战略管理就是要让医院和管理与众不同，并且形成独特的核心竞争力，这就是我们每一个院长要学习战略管理的意义。"

在医院管理上的经验总结为"天天想、天天做、天天总结"。这样的解释通俗易懂，但是其中却包含了广泛应用于品管圈设计的PDCA（Plan-Do-Check-Action）模型。"其实我们和很多的院长一样都在抓管理，只不过我们更加持之以恒"。