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就民营医疗总体而言，这个市场尽管竞争激烈，淘汰频繁，但是整体市场的容量却呈现稳健增长的态势。而增长的态势并没有让民营医疗越来越笃信曾辉煌的市场搏杀与野蛮生长能力。
众所周知，民营医院只能在现阶段小范围发力，价值难以全面彰显，这些普遍问题，除了技术之外的因素，还必须克服一些内部问题，如改进对于待开发的新兴市场的静态认知，搞清楚医疗行业自身的复杂规则和产业关系，用品质医疗服务技术撬动民营医疗行业版图，促进医院口碑名声越来越好，真正在医疗产业中获益。
因此，对于周期，应当敬畏，面对困境，更应该坚持下去。
如果一家民营医院缺乏战略高度的认知，执行上缺乏反馈，那么，聚焦“扩张和利润为先”的战略方向及其发展态势上，是无法保持清醒的头脑和运营上的纠偏，更不用说运营有术了！民营医院本身就有很多未知之处。
1.在组织共识的基础上，构建长期人才策略。对于以往那种“求贤若渴”似是而非的态度，宽泛而模糊的价值观，转化成实质性、可量度的行动目标，有的放矢。
也就是说，一家民营医院厉害的不是投资老板这一条锦鲤，而是背后具有健全的源源不断培养新锦鲤的策略方案或人才“锦鲤池”效应的活水机制。
2.夯实有力的战略执行力领导核心。以清晰的医院愿景使命，达成医院能力目标。要明白民营医院从上到下的认同和努力，具体来说是“三群人”的共同承诺和积极投入。
掌门人、医疗运营直线主管、人力资源。其亮点在于判断清楚常规业务目标靠的是经验积累，而运营战略目标最重要的就是顺势而为。倘若常常更换管理层，就像一条船有航行图却没有称职的船长一样。
3.医疗运营管理者承担的不仅是业务科室财务业绩报表、医疗需求用户留存、转化率这样的杂事，更重要的是在医疗服务过程协调解决了哪些医疗业务和哪件痛点的事。这些问题都可以从医疗服务很多细节处能找到答案。
4.以运营战略管理为发展重点，拥有引以为傲的运营管理团队，以运营团队具备优质资产能力以实战定位，核心竞争力是抛开以往纯理论的说教，用可行的方法解决实际的问题。
比如，展开以学科业务产品小组为核心的品牌生态运营，把KPI的第一作用“运营目标”转化为财务业绩实实在在的“业务指标”量化过程。
5.现今许多民营医院虽营收增长超过预期，但利润率依旧持续走低。这其中的意味不言而喻。可以将眼光放在为产品、运营做增长的团队方面，给他们提供更加快速、高效的用户行为分析。
霍小斯认为，民营医院想要走上持续发展的道路，第一是必须要有好的口碑，而且还要有技术好的医生作为基础；第二要有能拿得出手的医疗服务项目，即有自己的特色优势；第三需有明确的定位和对各个医疗业务项目完善合理的定价体系；第四是必须学会了解年轻人的需求，选择更适合年轻人的营销方式。
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