经验分享：华西模式的精细化管理之道

导读：公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。

本文节选自四川大学华西医院院长李为民以及党委副书记兼纪委书记程永忠关于华西医院精细化管理的深度分享。

院长李为民：八大精细化管理系统

公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。

在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。

具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务与管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。

公立医院为何需要精细化管理？

管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）。

另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。

华西医院如何进行精细化管理？

华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享：

目标管理精细化

目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性引导临床科室应该做什么）。

基础管理精细化

实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。同时将基础管理落实到每一环节中。例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。由医院领导带队，分别进行夜间查岗。行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行精细化管理。李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。

资源配置精细化

华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程"为导向机制建设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。

成本管理精细化

成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。"李为民说。

后勤保障精细化

在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。"通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。"李为民介绍道。

质量管理精细化

质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以防止医疗纠纷增加。此外，华西医院运用信息技术支撑合理用药，强化用药环节管控。"其间，要充分发挥临床药师的应有职能。

构建人才智库

“新时代华西医院战略思考归总为一句话：适度规模，加强内涵建设。它具体包括四大战略：以临床创新为抓手的品牌战略；以激发个人活力为导向的人才战略；以精细化管理为核心的运营战略；以构建医疗生态圈为宗旨的区域战略。”院长李为民说道。

谈到人才战略，李为民认为，医院要改变现有的一些人事管理缺陷，构建人才智库。

对于如何实现人才智库这一目标，李为民说道，华西医院已实施100个青年千人计划，招聘最优秀的人才来院工作。医院还选派了院内最优秀的青年医生，将其送到海外攻读博士后学位。

目前华西医院初步形成了一个金字塔型的人才结构，已有1万多名医护工作者，但真正核心层只有3000人。“对于人才管理，我们建立了分类、分层、分级的人事管理体系，以此促进核心队伍的建设。”李为民说。在人才分层管理上，华西医院把编制作为抓手，凡是入编人员都将是永久性员工。“我们医院当中大概只有1800人是编制内的聘用。”进入这一层的硬性标准必须是博士后。二是中间层的聘用，这一层相当于长期聘用。但对没有达到标准的医生，华西医院也会将其分流到其他地方工作。这一层大约有1200人。三是基本层。“这样一来，形成了一个不合格人才的淘汰机制，建立了一个能进能出的良性循环体系。”

华西医院还建立了岗位分级管理制度，医师、护理、技师、行政后勤工作人员，各分为12级。以医师为例，正高有5级，只有不断努力，才能成为正高一级，医师一级。

如何考查工作量？华西医院分别有医院级的KPI、各分部门的KPI以及个人的KPI，根据医院的经营目标自上而下分解到每一个岗位。在绩效分发方面，以核心岗位为例，分为月绩效和年终绩效。月绩效由两部分组成，一是岗位酬金和绩效。岗位酬金与分级有关，而绩效根据工作量来决定。

党委副书记兼纪委书记程永忠：新时代精细化运营支撑学科发展

华西医院党委副书记兼纪委书记程永忠结合华西医院发展历程，依托丰富的数据和国内外知名医院发展案例，在华西医院的运营管理方面有着自己的独到见解。通过对华西医院运营管理发展历程、组织构架、管理模式、管理经验及国内外知名医院运营管理案例的梳理，程永忠强调，要以精细化运营管理方法来支撑医院可持续发展。

运营管理部打通院、部、科层面的沟通与反馈

关于运营模式创新，华西医院经过不断的探索实践，形成了独具特色的运营管理模式。程永忠介绍，首先，华西医院设立专科经营助理培训项目，大力培养职业化的医院管理者；其次，借鉴MAYO行政官制度和长庚专科经营制度建立运营管理部，它是隶属于医院，服务于团队的运营管理团队，在医院中层管理架构中充当调研、协调、沟通、协助纵向部门执行、落实医院决议的角色。对于协助推动运营创新，加强部门与科室之间的交流和沟通，促进部门和科室之间的互动起着重要作用。这就需要不断充实科室行政管理架构，在科室管理小组领导下协助完成相关职能。从而在院、部、科各层面中，建立新的信息交流、沟通与反馈机制。

新时代精细化运营支撑学科发展

程永忠认为，对于华西医院来说，在新的时代背景下，医院想要与时俱进，就需要不断拓展精细化运营来支撑学科的深入发展。目前来看，华西医院的措施主要有以下四点：

措施一：精准规划,学科分类发展

首先，分类学科规划。根据大数据分析预测病种、患者来源及需求偏好,测算规模。运用大数据专科评价,知己知彼,扬长避短,差异化发展；创新轮转、固定、结合的医生工作模式。

其次，分类资源配置。对于人力资源、资金预算、病床资源、设备资源、空间资源、信息资源等资源进行分类，并推进统筹合理化配。在人力资源的配置方面，据程永忠介绍，华西医院采用分层分级的方式对医生进行全方位管理进一步提高医疗质量与效率。

措施二：信息化支撑,建立多院区精细化联动运营管理体系

以提高劳动生产率,提高运营质效为制度导向，建立透明合理的薪酬激励制度，建立信息共享、资源整合的运营管理体系。建立多学院、多学科、多专业、多部门交叉的特色科研工作模式；在医院管理实践中挖掘医院关键资源，据此挖掘研究问题、用医院管理实践检验理论研究成果。建立基于大数据的医院综合决策分析体系。

措施三：开源节流,提升运营质效，为事业发展提供坚实经济基础

程永忠认为，从做好绩效来说，开源节流，非常关键，而医生就是开源的关键。就开源角度来说，医院需要争取政府投入，优化业务结构，加大特需医疗，拓展慢病服务，做大产业平台，用好存量资源。开源离不开节流，在实际操作过程中，华西医院精细化成本核算与预算管理，严格成本控制、降低可控成本；病种成本核算与临床路径相结合，规范药品、耗材选用,提高病种收益；节能降耗、节能减排，实现医院的可持续绿色运营。通过开源节流的组合拳，不断提升医院运营质效，为华西医院的持续性发展提供坚实经济基础。

措施四：以人为本、不断完善富有激励性的新酬绩效制度

程永忠认为，医生是整个医院业务发展的火车头，龙头，怎么通过绩效制度鼓励医生愿意多做、愿意做好，这是医疗质量安全以及医院发展、学科发展的关键所在。绩效考核对于质量的保证，对于学科和医院的发展至关重要。华西医院采取分类岗位酬金与绩效酬金相结合的薪金制度,对于高端人才采取年薪制。不仅如此，医院不断创新评价体系与评价方法，推行学科、医疗、教学、科研、管理五位一体的年度考核体系，始终坚持把医疗质量的核心指标作为绩效考核的重心来对待。通过绩效改革和制度创新，不断提高医生的主动性和积极性。

华西运营模式助推县级医院的可持续发展

华西医院与新都区人民医院深化合作办医，开启运营管理、学科建设、在位帮扶、在线帮扶的医联体建设新模式。在不断的实践中，华西医院推行“四步走”战略，构建运营管理体系，探索出一条适合县级医院的可持续发展的新途径。

第一步：顶层设计、统筹规划，构建组织架构。

第二步：广泛宣传、实地进行内部、外部基线调研、摸清家底。

第三步：制定包括学科建设、设备配置、人才队伍建设、医院建设、品牌建设在内的医院整体发展规划。

第四步：构建医院运营管理体系。

华西医院的管理创新始于1993年，由于国家出台一系列政策的支持，华西的管理改革如春风化雨、乘势而上。华西琳琅满目的创新，把华西医院一步步推上了管理创新、精细化运营的高峰。“不甘落后”是华西医院攀升的内在逻辑，在顺势和造势上，我们看到了很多科学管理的闪光点，敢为人先，勇于担当，用“超越当下”的思维开拓进取。经验的积累和成绩的取得，是对华西管理创新的有力认可，也为其他医院的管理向更高平台的迈进提供了更多思路和参考。