探讨"十四五"医院高质量发展总体战略规划

1、研究背景

“十四五”时期是中国经济在全面小康基础上迈向现代化目标的第一个五年规划期，在中国迈向全面现代化历程中处于承前启后的非常重要的历史位置。考虑到新冠肺炎疫情对经济的巨大冲击，中国的经济增长进入换挡期，可能会带来经济和财政收入增长放缓，卫生财政投入压力较大，因此需要明确财政对医院投入的项目顺序。其次，人口总量和结构变化导致需求总量和结构发生巨大改变，尤其是人口老龄化与慢性病患者及呼吸系统疾病患者的增加，需要医院在科室发展方面有相应的准备。再次，新技术的发展，引致医疗卫生服务体系模式和居民就诊方式发生改变。十九大报告要求建立分级诊疗下优质高效的医疗服务体系，同时医保实施DRG下的总额控费，都促使医院回归其功能定位。综上，“十四五”期间医院需要更好地谋划其事业发展，更好地明确其功能定位，实现医院的高质量发展。

2、规划方法

医院总体战略规划的主要任务对应医院的医疗、教学、科研、公共卫生、卫生应急和健康管理等，向上对接的是区域医疗卫生服务体系和卫生事业发展规划，内部对接的是医院各项专项规划和内部管理制度。

2.1 医院总体战略规划的分析框架

总体战略规划的分析框架紧紧围绕着医院的不同功能（即医疗、教学、科研、预防保健、卫生应急等功能，核心是医院的学科发展），主要站在区域层面、医院层面和科室层面来分析医院的过去、现在和未来，基于这些分析可以得出医院“十三五”时期的成绩和问题，制定“十四五”时期的目标和实现路径。

在制定医院战略规划时，需要从不同的维度分析医院不同的功能在服务体系中的定位。例如，医疗方面主要分析医院学科实际辐射区域、规划区域和行政区域，通过量化评价，分析医院学科在各级服务体系（国家级、省级和市县级）中的地位。若医院的学科辐射区域是全国的疑难病症患者，则医院学科可定位为国家医学中心；如辐射区域为周边省份，则医院学科可定位为国家区域医疗中心。同理，通过分析，也可明确医院的教学、科研、预防和卫生应急等功能在各级服务体系中的定位。

2.2 “十四五”时期的医院规划思路

医院总体战略规划的核心是聚焦资源，提升医院学科能力和品牌。“十四五”时期医院总体规划要站在医疗卫生服务体系的视角，分析医院存在的问题及战略定位；要以医院现有专科结构和能力为基础，打造突出专科特色的学科群；基于临床重点专科评审指标体系，客观评价医院各个临床专科能力，对相应的专科进行分类。医院战略目标要坚持长期与短期相结合、战略性与实操性相结合，以需求导向和问题导向为原则，基于医院战略目标确定重大任务及实现路径。

2.3 医院总体战略规划的核心构成

基于医院总体战略规划分析框架和规划思路，形成总体战略规划的核心内容，包括五部分：第一，以功能定位明晰为依托，明确医院政策功能定位、社会功能定位和实际功能定位；第二，以学科群发展为引领，学科群建设是医院发展的根本，直接反映医院的整体水平、学术地位以及在医疗市场上的综合竞争力；第三，以重大项目为抓手，围绕战略规划的目标及任务，遴选技术上可行、经济上适度、政策上鼓励、具有示范带动效应的重大项目，确保“规划带项目，项目带资金”；第四，以资源规划为支撑，明确医院未来资源投入方向，通过资源投入确保规划目标和任务的实现；第五，以制度建设为保障，完善医院党建、文化、经济运行、绩效分配等配套制度。

3、规划方法应用及讨论

3.1 “十三五”时期的医院成绩

医院成绩的总结主要包括医疗服务能力、医院教学任务、科研、公共卫生和卫生应急等方面，分析“十三五”时期医院总体规划核心指标的完成情况。医疗服务能力成绩主要体现在医院的医疗资源、技术开展、重点学科、医疗管理、护理模式、医疗服务量等方面。医院教学成就与人才培养密不可分，主要分析维度包括医院的医学教育、医师培训、人员培训、人才培养等。科研成绩主要从科研立项数和资金数、SCI和中文核心期刊发文数、技术专利项目数及其学科影响力等方面进行总结。预防保健和公共卫生应急主要侧重医院公益性，围绕医院从事慢性病管理、基层技术培训、卫生应急、重大突发事件参与等。其他方面的成绩则主要从医院党建、文化、人力资源、经济运营和信息化建设等方面开展论述。

3.2 医院问题的总结

医院问题的梳理从区域层面、医院层面和科室层面三个层面进行。

区域层面，主要分析三方面内容：一是分析每千人口床位数、执业（助理）医师数和注册护士数等指标以及与医院所在区域、省级和全国指标的比较，从而评价医院所处的竞争环境；二是分析医院的重点学科和优势学科，以及在区域医疗服务体系中其他医院的分布情况，从而评价医院在医疗技术上的竞争力；三是分析医院能够服务周边居民的程度，评价医院满足所在区域居民需求的能力情况。

医院层面，主要通过医院领导和中层干部访谈（定性），以及医院经济运行数据分析（定量），明确医院存在的问题及顺序。定量分析主要侧重于医院“十三五”期间固定资产和医疗收入年均增长率、医院医疗服务性收入占比、人员支出占比、不同类型人口收入、平均住院日等指标，将这些指标与区域层面医院、同类型医院、省级层面等数据进行对比。

学科层面，主要基于医院现有学科，评估重点学科或优势学科在医院中的地位、市场占有率及医院全部学科分类等。基于医院门急诊和病案首页数据，通过医院重点学科或优势学科的门急诊人次数和出院人次数占比，分析其在医院中的地位。重点学科或优势学科的市场占有率也基于病案首页，通过患者来源分析其市场占有率和辐射区域。根据学科评估量表，通过学科产生的经济效益和社会效益以及可调动的资源等指标，客观量化评价医院全部学科并进行分类，并分别提出各学科的发展策略。

3.3 核心战略目标和具体目标制定

“十四五”时期的医院总体战略规划目标确定需要考虑以下几点：第一，分析医院的优势、劣势、机会和威胁，并综合考虑经济社会发展、常态化疫情防控、医院地理位置、国家发展战略等情况；第二，依据量化分析结果，明确医院在服务体系中的功能定位；第三，明确医院的核心办院理念，体现医院的使命、愿景和价值；第四，与卫生健康行政部门及医院领导进行访谈，体现政府和医院领导的意愿；第五，参考同类型医院的战略目标，尤其是同类型医院的发展历史。

综上，“十四五”时期医院总体战略规划的目标内容主要包括：一是医院的服务定位，如世界一流、全国一流、省内一流等；二是医院的服务能力，如三级甲等、二级甲等等；三是医院的类型，如综合医院、专科医院等；四是医院主要发展学科/治疗疾病，即医院的学科群；五是医院在服务体系中的地位，如国家医学中心、国家区域医疗中心、省级医疗中心、地市医疗中心等。

医院战略规划的具体指标与医院战略目标密切相关，可根据医疗护理目标、教学任务目标、科研目标、公共卫生和卫生应急目标等制定。指标值的获取通过定量和定性相结合的方法，定量方法主要是趋势外推法和服务目标法，定性方法主要是相关部门基于工作经验给出的指标值。

3.4 规划目标的实现路径及重大项目

医院总体战略规划目标的实现路径是：紧紧围绕医院的医疗、教学、科研、预防和公共卫生应急等具体目标，以重大项目为抓手，动员全院资源，保证规划具体目标的实现。“十四五”期间医院面临的重大项目主要有：一是疑难病症诊疗能力提升工程，以专科服务能力提升为主，涉及肿瘤、心脑血管、呼吸系统等重点病种，侧重于改善医院基础设施条件、购置医学装备和科研平台建设；二是国家区域医疗中心建设项目，涉及肿瘤科、神经科、心血管科、儿科、呼吸科和创伤科，通过选择适当的建设运营模式，切实增强可持续发展能力；三是基础设施建设项目，提高公共卫生防控救治能力，主要是增加传染病集中收治容量，加强重症ICU、传染病检验能力和中医科室建设等；四是改造省级重大疫情救治基地，包括提高公共卫生防控救治能力，加强主要疫情救治基地建设，基于“平战结合”改造重症ICU病房、呼吸和感染等科室基础设施。

3.5 保障措施

医院总体战略规划的保障措施主要包括经费保障、科研平台、人才建设、经济运行、信息化建设、党建和文化建设等方面。

经费保障主要是每年从医疗收入中拿出一定比例资金支持医院学科发展。学科服务体系建设是学科建设和发展的保证，主要包括学科建设管理体系及科研平台的建设。根据建设成效确定对各学科或新学科的资金投入量，提高资金使用效率。继续保障医院的院内科研基金和青年科研基金投入，主要用于扶持新兴学科的科研起步工作和培养具有科研潜质的青年研究人员。进一步完善和调整科研奖励制度，设立学科学术带头人专项科研基金。加强经费使用预算管理，规范学科建设经费的使用，确保经费及时足额拨付。

科研平台是医院科技攻关、人才培养和学术交流的重要基地，也是医院科技发展、学科建设、提升医院知名度的重要保障，主要提供实验仪器、实验资源、技术指导、统计分析、课题设计及论文撰写指导等服务。

人力资源是医院发展和生存的基础保障，人才队伍建设主要是通过人才引进、医院内部人才培养、学科梯队建设等途径，建设三支队伍，即高水平的专业人才队伍、高素质的管理人才队伍和高技能的保障人才队伍。

医院经济运行保障是指通过医院内部管理规则和运行机制，全面提升医院经济管理水平，促使组织战略转化为个人行动，确保总体战略规划有效执行。

信息化建设是实现医院高效管理和经济运行手段，要基于医院总体规划，遵循规划到位和分步实施的原则以及“信息化收集数据一定是用来分析、指导未来发展”的理念，形成医院信息化专项规划，并实现互联互通，即“院内不同系统联通、院内医疗与管理联通、院内和院外互通共享”，这些互联联通的原则都是基于医院的战略总目标和学科发展方向的。

加强党的领导， 医院党委要抓好对医院工作的政治、思想和组织领导，履行“把方向、管大局、保落实、做决策、促改革”的职责，为医院建设发展提供政治保证和组织保证。优秀的医院文化能够营造良好的医院环境，提高员工的文化素养和道德水平，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成医院发展不可或缺的精神力量和道德规范，使医院资源得到合理配置，从而实现医院总体战略目标。