医院高质量发展破局之路：经营第一管理第二

公立医院要过“紧日子”了！

疫情影响下，公立医院就诊人次降低，

业务量和业务收入减少了；

财政影响下，该拨付的款项没有到位，

补贴收入减少了。

防疫等工作量的剧增，

医院要负责购买防护设备、耗材等，支出增加了。

“收入”项减少，“支出”项增加，

这意味着医院的利润率更低、亏损风险更大了。

新冠疫情后，在加强公立医院救治能力的大背景下，

公立医院又开始了新一轮扩张，势不可挡。

然而，当下医院床位越来越多，使用率却下滑了。

2021年前11个月，各级医院四分之一床位空置，

使用率比2019年同期低了近10个百分点。

近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，

已经打破了公立医院收入模式，

在政府补偿、医疗服务价格调整，

迟迟不到位的情况下，

公立医院需要更新思维认知，

做正确的事比正确地做事更重要，

急需找到一种创新的发展经营模式……

公立医院本就债台高筑。

很显然，公立医院运营压力不断加大是大趋势。

如果不能尽快突破疫情影响，

并取得进一步发展，

负债兴建的公立医院，

资金链有隐忧。

2021年6月，河南省省立医院，

拖欠招商银行5700多万元贷款被告上法庭。

当地媒体报道称，

债务总额3.4亿元。

河南、河北、湖南的个别医院，

出现欠发工资问题。

疫情后大举发债建医院的湖南，

就有一所在建大型医院，

出现集体讨薪；

山东也有89家医疗机构拖欠药款被通报。

著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学实战授课时指出——

医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，

进行根本性的变革，

围绕核心业务开展流程重组，

重新设计和优化医院价值链服务流程～

我们团队专业辅导过的许多医院——??

由此对自身进行更加精确的定位，

更加精准整合资源，

从解决需求痛点出发，

包括医院管理、员工教育、临床研究、患者就医体验等很多方面……

通过认知提升和数字化转型思维，

科学规划医疗生态圈建设。

与传统理念不同的是，

遵循开放、有序、合作、共赢的原则，

更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，

推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。

相对于医院以往所追求的各种“有”，

数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如——

无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。

如今医院压力日益增大：

一方面医疗市场竞争日趋激烈，

另一方面大多数中层干部都是技术骨干，

没有接受过系统的管理专业学习，

缺乏必要的管理知识、技能和经验。

医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，

直面困难与瓶颈；

也需要提升内部人员能力，

调整医院运营机制，

只有敢于破局，思维的牢笼才能被彻底打开。

破局是解决复杂问题的能力。

如何破局？

把复杂问题简单化，

抓住事物的本质，

找到核心冲突，

你就会看到一个更大的或者与以往不同的世界。

现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，

医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，

应在科学分析的基础上，

审慎权衡要改变以往按步就班，

缺乏计划性和灵活性的做法。

数字化时代，医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，

全面提升医院数字化能力、文化融合能力，

全周期的提升患者及医护人员体验，

改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……

先进与落后的差距，

主要并非规模和硬件，

而在思维与认知。

医院管理工作复杂精细，

科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，

加上医院管理工作责任重大，

事关病人生命安危，

社会关注度高；

患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，

这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，

使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

经营和管理——

经营是做正确的事，

解决的是效益的问题。

管理是正确地做事，

解决的是效率的问题。

经营的着力点是开源，

管理的着力点是节流。

经营需要激情，强调发展，

管理需要理性，强调秩序。

经营需要颠覆性创新，打破规则，

管理需要维护规则，強调积累性创新；

经营的价值来自战略制定与商业模式创新，

管理的价值来自战略的执行与细节的到位。

管理很重要，

但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，

许多医院现更大的问题是做好经营。

对于每个管理者来讲，

能不能把事做对，

并不取决于你本身做的过程，

其实是取决于你能不能选择对的事。

因为只有当你选择对的事的时候，

你做对这件事情的价值才会被释放出来。

从这个意义上来说，

经营是第一位的，

管理是第二位的，

管理始终要为经营服务。

当我们在经营上选择薄利多销的时候，

管理上就要选择成本管理和规模管理；

在经营上选择一分钱一分货的时候，

在管理上就要做品质和品牌管理。

如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，

管理上就要进行流程管理；

如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，

管理上必须做到柔性化管理。

这些例子说明这样两个观点：

第一，管理做什么，必须由经营来决定；

第二，管理水平不能够超越经营水平。

如何做好经营？

洞察人性为本！

几年前，记得我去考察日本、新加坡医院，

感觉有些震撼，

原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙，

也可以弄成像宾馆的样子啊……

你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院，

门诊楼入口就是一个微型的星巴克，

大厅里还开设了礼品店、书店……

发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。

比如一个重症病人身边往往有3个，

他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，

制作小点心等各种献爱心活动。

这些举措无一不是为生病的人转换心情，

鼓舞他们好好与病魔战斗，

亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……

著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出，

医院管理者，最可贵的6种能力——

1、预知未来的能力，保证医院领先一步。

四川大学华西医院，

是国内第一个组建运营管理部的公立医院……

当初的院长思想解放，

善于学习借鉴，提出现代医院的经营管理，

要向企业一样运作，

至今已连续12年稳居全国第2位……

2、洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。

2004年5月，复旦大学附属华山医院邀请由我领衔的团队，

对肿瘤筛查项目进行全程品牌策划。

3、战略决策的能力，保证医院走正确的道路。

徐州医科大学附属医院，

以价值观为引领推进医院高质量转型发展。

医院按照核定4150张床位编制，

先后取消加床2000张，

实现全院零加床，

改善诊疗环境，倒逼效率提升……

4、把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。

1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院，

它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，

国外医院参与管理中国公立医院，

在国内尚属首例，颇受关注。

著名的“邵医模式”代表性的——

“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，

都是在借鉴国外管理经验后形成。

5、知人善任能力，保证团队强将如云。

北京宣武医院神经外科，

创新了科室文化管理新机制。

他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，

有机地结合起来，

完成了共同价值的缔结……

6、创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。

北京大学肿瘤医院的文化，

就是播种爱、凝聚爱、传递爱的文化。

医院在创建文化品牌的过程中，

有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，

通过不懈的努力，

在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

拿着旧地图，找不到新出路！

美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，

服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，

到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

如果将波特价值链模型进一步细化，

结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：

1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。

2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。

3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。

4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。

5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。

6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。

在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。

经营中的各种疑难杂症并不可怕！

可怕的是思维僵化和固化！

现在医疗行业竞争激烈，

常有医院领导来咨询经营管理问题，

我告诉他们，愈是困难时期，

愈要基于未来看现在，

领导要身先士卒，振作精神，

以跨界思维提升认知能力，

做好价值观和文化建设，

为员工打造一片奋斗的精神家园……

今天的医院管理者，

一定是赢在学习，胜在改变！