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华为公司做得为何如此成功？关键在于始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。所以医院管理者想要拥有优秀的管理能力，就必须找出自身懈怠的管理行为，然后进行狠改，这样才能巩固自己在医院的地位。
医院管理者都有哪些懈怠行为呢？总结如下：
对于管理者来说，如果不敢于去挑战新的领域，不敢于去挑战新的难题，不敢于有所追求，那都是安于现状的表现，同时也是不思进取的表现。
有的管理者，明明什么事情心里都清楚，什么事情也讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，既害怕得罪领导，又害怕得罪下属。
这样的话，在大的组织里，这样的管理者怎么能有效地解决问题，又怎能够当责，和高效率地持续改进呢？
公司最讨厌的就是做胶片，有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。
所以华为公司任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）成员的意见，让大家看写得对不对。
难道医院管理者就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。
为了美化、格式好看，而浪费下属和自己大量的时间，这是低效率的工作。建议，不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片，我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
面对这个问题，一些管理者已经养成了这样的习惯：第一，要明白这是别人的问题，而不是自己的问题。如果发生了什么事情，主管就会习惯看他的问题是什么，先找出他自己的原因，然后真正的原因出来。
然而，我们最习惯的是先发现别人的问题，而不是自己的问题。还有另一种情况下，我们总是担心别人做不好，我们不担心自己做不好。如今，许多人习惯于谈论别人的很多问题，而从不谈论自己的问题。
相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
有的管理者为了自己的部门利益，明明知道会影响到公司利益，也清楚地知道公司的想法和要求，却想方设法去搞他的个人副业。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。如果管理者这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你只以局部利益为主的话，那公司的整体利益谁来保证？
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，不淘汰浑水摸鱼的人，就是对那些努力工作并创造高效益的优秀者不尊重。
在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（质量保证）提出来，这样才好改进。
很许多人只会抱怨，最后就成了口头禅，而且从来不去推动流程的改进，却从不指出哪里有更多的过程，哪个流程长了，哪个流程有问题。还有怎么去改进呢？
在研发方面要好一点，因为没有什么不好的。但也有一些领导者不想去新的领域，害怕接受挑战。若医院发出这样的心声，希望干部、骨干人员都能参与到新领域去，那么就会有人怕这个怕那个，患得患失。
建议，管理者可以把惰怠行为作为自我批判的依据，贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，管理者才能真正地担起自己的责任，并能更好促进医院的发展。
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