医院文化能提高职工凝聚力吗

过去管理靠各种规章制度，如今应该靠一种文化。发展培育独特的医院文化是建立核心竞争力的基础。医院文化对员工起一种“软性”的控制作用，它明确告诉员工，医院期望他们的是什么；它为所有员工提供一种共同的意识，指导他们的日常行为。因此，医院文化把“我们的灵魂”与“我们的工作”有机地结合起来，形成强大的责任感和使命感，从而激发员工的工作热情和献身精神。

医院价值观是医院文化的核心，道恒医院培训认为，在讨论医院价值观时，有两个问题应注意：第一，区分“主导价值观”和“医院价值观”。

医院价值观的形成，有一个认同过程，开始时，由领导层少数人提出的关于“对象对于全体来说是否有价值”的看法，它可能被全体（或多数）职工认同，从而转化为医院价值观；但也可能不会被多数职工所认同，形成不了医院的价值观。第二，价值体系和最高价值。对于医院有价值的对象很多，如“患者意识”、“质量意识”、“效益意识”等，这许许多多对于医院有价值的对象，以及医院本身所具有的多种多样的价值，集合起来就成为了医院的价值体系。价值体系中的各个价值，有时并不可兼得，于是需要取舍；有时可以兼得，但各个价值重要性并不一致，便发生如何对各个价值进行排序的问题。医院文化建设的重要内容之一，一方面明确医院的价值体系，另一方面对各个价值排序，找出最高价值。医院之间价值观的区别，往往不是表现为“医院是否有某种价值”的不同回答，也不是表现为“某对象对于医院来说是否有价值”有相悖的意见，而是表现为价值排序上的区别，表现为最高价值的选择和判定各不相同。因此始终把吸引病人、留住、服务好病人做为我们的价值取向。

医院打造特色文化，形成“病人至上，质量第一”的医院宗旨和“仁爱、敬业、务实、进取”的医院精神，并使之成为全体医务人员的共同目标。他们努力营造有利于医院发展的氛围，形成医院的文化优势。当医院全体员工都自觉地把病人的难处作为服务重点，把病人的需要作为服务的内容，把病人是否满意作为衡量服务质量的尺度的时候，这里的病人也自然而然地从中得到最大的利益了。一位身患银屑病的患者，每天洒落在床边雪片一样的皮肤碎屑让他感到非常尴尬。主管护士看出了他的心思，从此，每天提前半个小时上班，在别人来到医院之前，为他打扫干净；还有一位医务人员下班时，正好遇到大雨，当她好不容易等到一辆的士，正准备走的时候，却看到两位刚刚出院的患者，正在焦急的等待，于是她地接上患者，花了一个多小时把病人送到家，这才回去；一位病人由于长期的疾病，内心格外矛盾复杂，一次情绪不稳定，拒绝接受治疗，已经下夜班的医生就主动留下来，为他做思想工作，直到他平静下来为止。这样的事例虽然很小，但点滴积累却形成了一种非常好的文化氛围。

道恒介绍，医院文化是医院员工自觉活动的结果。医院要做到“一切以病人为中心”，必须靠医务人员来完成。因此，注意满足医务人员的各种需要，把他们的积极性充分调动起来，是落实“一切以病人为中心”的重要保证。院长说：“我们认为‘对人最大的关心，就是对其成长成才的关心’，我们把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感等激励因素融入医务人员的工作之中，为他们的成长提供条件。我们实施主任导师制，从制度上保证了医院老专家、老教授在政治上受到尊重，在工作上施展专长，在生活上得到照顾，从而留住和发挥了一大批老专家、老教授的作用。

医务人员不是不食人间烟火的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合理的回报，要“敞开正道，堵塞邪门”，这样才能有效地抵制不正之风。所以，该院在注重“脑袋”投入的同时，注重“口袋”的投入，花大力气改善医务人员的生活待遇。医院在个人收入分配上按照按劳分配与按生产要素分配相结合的原则设计分配方案，把贡献大小和业务水平高低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，使医务人员有所付出，就有所值有所得。

可以说，该院所提倡的“一切以病人为中心”的理念，将医院、医务人员、病人的利益统一在一起，把三者看成是利益共同体，所以很快深入人心，形成氛围。医院全体员工像守护自己的生命一样守护着医院的医德医风，守护着医院在公众中的良好形象。

医院文化得到医院员工的认同，形成共同的价值观和行为准则。在抗击“非典”这场突如其来的灾难面前，医院职工的精神被淋漓尽致的展现了出来，医院文化建设所带来的巨大精神力量被充分体现了出来。面对生死抉择，一大批医务人员挺身而出，不仅没有一个退缩，还有100多人自动请缨到“第一线”去，涌现出了以叶欣护士长为代表的一批先进典型。可见，医院文化需要长期培育，让文化激励员工，凝聚团队。

道恒认为，制度建设是医院文化的基础性工作。“制度是具有约束性的，通过它的规范作用，可以有效的把医院所倡导的价值观具体化为可操作的要求（规范），从而内化为每一个人的具体行动。当职工的行为符合我们的价值要求和规范时就鼓励他，当出现违反规范的行为时，就帮助他分析找寻差距，力争改进和做得更好，这样就形成了一正一反的两个激励。”