医院战略化管理的特点设计要点和核心价值观

医院战略化管理就是指医院为了适应外部环境的变化，使之能保持长期、稳定地健康发展，为实现既定的战略目标，而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划和管理活动。现代医院管理者可以通过实行医院战略化管理，来更新办医理念，变革医院组织结构，合理使用和配置医院各种资源，完善医院管理制度，营造现代医院文化，努力提高医院竞争力。

1 医院战略化管理的特点

1.1 全局性

现代医院是一个多组织、多层次的复杂体系。医院战略管理必须以医院全局为对象，根据医院总体发展的需要运筹医院的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，通过局部高品质的工作业绩，来保证全局目标的实现。医院应该根据自身的条件和特点，有计划、有重点地发展一批优势学科，以增强医院在局部区域中乃至全省、全国的竞争优势，并带动其他学科共同发展。这就要求医院管理者要有全局观念，从宏观上将均衡与重点相结合，调动各方面的积极性，集中优势资源、抓住机遇，发展优势学科，使医院的医、教、研等各项工作协调发展、有序运行[1]。

1.2 前瞻性

医院战略化管理应着眼于未来，对较长时间内（5年以上）医院如何生存和发展进行通盘筹划，以保持其可持续发展能力。随着医疗体制和医疗保障制度改革的深入进行，社会医疗保险、医药分家、商业保险进入以及入世后外资的涌入，使得医院之间争夺医疗市场的竞争更加激烈。现代医院若没有超前的战略部署，生存和发展就必然要受到影响。这就要求医院必须对人才培养、资源配置等内部建设以及外部环境进行细致合理地分析预测，通过预测未来的变化趋势来制定医院发展的策略和措施，把目前的工作同将来的发展紧密结合起来。

1.3 针对性

医院实施战略化管理，就是要有针对性地抓住机遇，创造相对优势，增强医院的竞争实力。比如，全面地提高医疗质量是任何一家医院工作的重中之重，创新是医院保持持续发展的强大动力。作为医院管理者，必须从医院长远发展目标出发，将战略化管理的重心，放在那些最重要、起决定作用的环节和支点上，以确保其在市场竞争中的优势地位。

2 医院战略化管理设计

医院战略化管理就是指医院为了适应外部环境的变化，使之能保持长期、稳定地健康发展，为实现既定的战略目标，而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划和管理活动。现代医院管理者可以通过实行院战略化管理，来更新办医理念，变革医院组织结构，合理使用和配置医院各种资源，完善医院管理制度，营造现代医院文化，努力提高医院竞争力。

医院战略化管理体现出它的一个重要特点，即它是一种思维方式。明智的医院战略化管理并没有只局限在院长或者行政部门的高级管理层，而是积极提倡医院的领导和员工共同思考，全员参与。为了实现战略化管理的成功，每一个人都应该被鼓励思考战略性问题，以促使战略化管理积极有效地在医院全面开展和实施。

2.1 医院外部环境的分析

在医院战略化管理中，首先要对整个医院所处的外部环境进行深入的调查分析。通过认真细致的调查了解，集中精力从政治经济、社会竞争、国民经济发展水平以及相关法律法规等各个方面入手，收集不同种类、有价值的信息，建立战略化管理信息数据库。其中包括一手资料，如熟悉整个医疗市场情况，区域医院经营管理特征，院内外医学专家、非医务人员等。也包括二手资料，如新闻媒体、公共和私人数据库等。在收集大量信息库的基础上，追踪和评估环境变化，准确预测外部环境发展趋势。

2.2 医院内部环境的分析

（1）人员：了解医院从事医疗项目服务的人员数量、质量和发展潜力，人员是否适应未来发展需要，领导途径及管理人员与非管理人员的比例等。（2）信息：了解医院临床运作、管理服务、业务流程、财务、应用操作、人员资料等。（3）技术能力：了解各科室完成任务所必需的设备、机构以及技术知识等。（4）能量：了解科室目标是否适应完成医院在当前竞争环境、资源以及机遇等条件下的目标。通过对上述要素的分析，客观评估医院的强势和弱势，有针对性地调整结构、助强除弱，建立新的管理机制和管理工作秩序。

2.3 消费者（病人）的议价能力分析

病人总是想要获得尽可能低的价格，而要求高质量和更好的服务。在过去十年里医疗机构本质上的最大的改变可能是消费者（病人）力量的增长。消费者力量的增加与医疗服务提供者和保险公司的力量联合加速了行业系统的合并。

2.4 供应者的议价能力分析

象消费者的力量一样，供应者也能够通过控制价格和所提供的材料（如药品）的质量来影响竞争的强度。近几年来，通过药品集中招标采购及大型医疗设备公开招标采购，使得医院药品设备供应商对医院的研究愈来愈深入，使得医院的管理者为了最大限度地保证医院的利益而关注和研究供应商的经营运行规律。

3 医院战略化管理的核心价值观

医院战略化管理的核心价值观是指为了适应医院战略化发展的长远利益，能为医院带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力的价值观念体现形式。作为医院竞争优势的来源，核心价值观的形成使医院拥有了更强大的核心竞争力，从而使医院在竞争中脱颖而出，反映出医院的特性。

医院的职责是创造生产力和生存力，因此医院应该成为真诚无私地奉献社会以获得良好声誉的组织，其核心价值观是依附于整个医院管理体系之下，运用知识化的管理，多元化的信息沟通渠道，通过自身强大的核心竞争力反映出来的。主要包括以下内容：

3.1 医疗服务

通过来源于服务对象的直接想法和反馈意见对医院提供的服务经常性的创新，使服务对象能够有机会享受到人性化、优质高效的医疗服务。医院可以通过大量的医疗实践，寻找到属于自己的医疗核心业务，大力构建和发挥特色的专业核心能力，创建属于自己的核心品牌，提高医院的核心竞争力。

3.2 医院员工

要求员工有爱心、有知识、负责任、讲诚信、具有强烈的使命感、组织自觉性、组织忠诚度、忠于职守、恪守行为道德准则、通过医疗实践不断发掘更大的个人潜能。

3.3 医院环境

作为病人治疗、修养身体的场所，其优美的就医环境能够成为吸引病人来院就医的主要因素之一，并成为医院核心竞争力构成的一部分。所以，医院的核心价值观可归纳为开拓、创新、诚信、团队、责任和以病人为中心。

4 医院战略化管理设计的类型

4.1 差异化战略管理设计

医院的差异性战略又称为独特性战略，它是指医院的医疗技术或服务不同于竞争者，使患者将其看作是所有同行业中独一无二的。医疗技术或服务的独特性主要表现在强调质量第一、服务层次高、具有方便、信誉好等方面，是为来医院就诊者提供一种能够使病人满意的医疗服务。该战略管理重点则主要涉及到医疗质量性价比、服务内容、医疗安全性、医疗机构的行为责任能力[2]。通过实施医院的差异性战略管理，凭借医疗产品服务的独特性，减少竞争对手，控制医疗产品服务的价格，树立品牌的诚信度。由于其战略的独特性，对战略实施也同样提出了较高的要求，医院需要拥有高度的品牌效应，并在战略实施中须配以高超的医疗服务营销技巧，才能使优质医疗服务质量和良好声誉互相结合起来，不断提升医院的品牌效益优势和创新化管理水平。

4.2 集聚化战略管理设计

集聚化战略就是指直接针对已定位好的市场需要，通过集中医院的优势力量来满足这种需要所制定的战略。集聚战略重视或追求在整个市场中确定一个合适的目标人群，目标就是要在医疗行业市场竞争中比竞争对手做得更好[3]。通过医疗资源重组，将优势医疗力量集中于某一特定领域，来承办特定的医疗技术和服务，从而对这部分人群产生特殊的吸引力，并且使医疗服务建设达到适度集中规模，以谋求在一定区域内对该市场适度垄断，从而提高医院的社会和经济效益，既有利于保证患者的医疗服务质量和合法权益，同时有利于更合理地进行区域卫生规划和资源配置。

4.3 外包化战略管理设计

外包化战略是指通过医院公开竞争、招标等各种形式，将医院的非核心业务外包出去转让经营的战略方式。这种经营战略改变了传统医院经营的集中点，通过公开、平等竞争获取社会上一流资源来经营和管理医院的非核心业务（如后勤服务、信息服务等），从而获得专业化、高层次的服务，达到医院、公司、病人三赢的结果，并通过分解医院的一部分风险，来达到风险共担的效应。该战略管理的关键是稳定，它的实施将有利于将有限的医疗资源集中用于核心能力培植与发展上，从而可以迅速提升医院在市场竞争中快捷、迅速的反应能力。

在实施外包化战略管理的同时应注意到以下一些风险：

（1）虽通过外包化战略可以获得质优价廉提供商，但在实践中将加大对供应商的依赖性，从而降低了双方的谈判力度。

（2）在实践工作中丧失了从外部管理活动学习并随之发挥独创能力的机会，在一定程度上失去该领域的运作能力。

医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切管理活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念，科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。