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精细化管理对医院来说早已不是什么新鲜词汇。新医改政策的要求使得医院管理模式逐步由粗放型向精细化转变，而新冠疫情给医院带来的影响又进一步提高了精细化管理的重要性。
然而对于医院这种集资本密集型、劳动密集型、知识密集型于一体的组织，精细化管理的落地绝非易事。
近年来，新医改如火如荼，国家政策频出，对医院的要求也越来越高。前不久，国家卫健委办公厅关于进一步完善预约诊疗制度加强智慧医院建设的通知中就明确指出要以“智慧管理”建设为手段，进一步提升医院管理精细化水平。
二级以上医院应当以问题和需求为导向，做好医院智慧管理系统建设架构设计，建立具备业务运行、绩效考核、财务管理、成本核算、后勤能耗、廉洁风险防控等医院运营管理平台。
在政策的要求下，医院要以“优质、高效、低耗”为管理目标，就必须实施精细化管理，建立以病人为中心的“人本”服务模式；以医疗质量标准化和医疗技术创新为核心的“知本”精细化管理模式。
社会发展带给医院的变化是医院规模逐渐扩大，医疗技术日趋复杂，员工数量越来越多，医疗协作要求更高。
随着医院的分工越来越细和专业化程度越来越高，博策医管认为，无论是公立医院还是民营医院，实施精细化管理已经成为医院做大做强的根本途径，也是医院实现可持续发展的必由之路。
精细化管理体现了医院对管理的不懈追求，是医院工作严谨认真、精益求精思想的贯彻。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化，三个层次依次发展。
只有做好规范化，才能给精细化打好基础，精细化做到一定程度，才有满足做个性化的能力。
医疗是对于工作规范化要求最高的行业之一，从这个意义上看，医院的工作与精细化管理有非常高的契合度，所以，精细化管理对于医院来讲是一种高度契合其工作要求的管理理念。
管理者通过对医院成本、岗位、薪酬、流程和考评等进行精细化管理，可以真正将人力、物力、财力等各种资源综合利用，发挥最大效能，产生最大效益，最直接的表现就是医疗质量和服务持续改进，工作效率提升，核心竞争力得到增强。
医院的社会功能决定了医院的工作要崇尚规则，而精细化管理恰恰也排斥人治。
精细化管理要求医院的管理模式以“患者满意、员工敬业”为根本出发点，由传统的“金字塔形”向“倒金字塔形”进行转变；要求医院的管理者转变管理作风，改“行政命令控制”为“工作任务拉动”，将“自上而下、一级一级进行监督控制”转变为“自下而上，一级一级寻求支持指导”。
通过精细化管理，可以实现对工作的有效控制，提升员工的参与度和敬业度，并最终实现医院医疗质量和服务的持续改进，工作效率的提升，核心竞争力得到增强，满足人民群众的医疗卫生要求。
例如，成本管理、薪酬管理和考评管理都属于相对成熟的管理模式，只是在原有的基础上有一些发展；而岗位管理和流程管理则有一些新的方法和应用。
但是不管如何，要实现精细化管理，必须建立对于组成部分和运行环节的科学量化标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
这是基于医院战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标提出的，是医院个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。
所以，实施精细化管理必须平衡好医院里个体利益和整体利益、短期利益和长期利益之间的关系。
对于解决方法，一般有两种，一种是通过工作和培训使医院员工的工作能力提升的方式实现；另一种是通过提高医院工作流程速度的方式实现。
但医院工作流程速度提高的根本也是医院员工的工作能力提升，所以通过精细化管理要使得医院员工的工作能力得到提升，这是医院发展的基础和核心。
对医院或者任何一个组织或企业来讲，精细化管理会不断深入，越来越精细，一直处在“发现问题——分析问题——解决问题——新的问题出现”这样的反复循环、不停歇的螺旋型前进过程中。
同时管理者和被管理者由于精细化管理的深入，也会发现越来越多的共同点，从而对问题的解决会产生越来越多的共鸣，所以精细化管理也是医院自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应二者逐渐统一的管理。
总而言之，医院应当重视有以上几点，然后切合自身实际情况，进行医院管理工作。这有益于医院促进精细化管理，提高医院员工效率，也提高医院运营效率，还提高病患对医院的满意程度，提升医院的核心竞争力，让医院在未来发展中立于不败之地！
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