医院战略规划咨询方案

　　医院战略规划对于医院的经营管理来说非常重要，它决定着医院的发展方向和整体的经营思路。但在咨询实践中的体会是许多医院并未真正对战略管理引起高度重视，许多战略管理咨询项目都是在实施完人力资源管理咨询、营销咨询后实施的，因为在实施这两个咨询项目的过程中，通过医院管理顾问的培训，医院管理者以战略管理的重要性有了认识，同时也感觉到战略管理更有助于明确医院发展方向和培育医院的核心竞争力。
　　基于以上认识，我们首先对战略管理的概念要有基本的认识和理解：
　　美国著名管理学教授钱德勒认为：战略是企业的基本长期目标和目标的决定，以及为实现这些目标所采取的一连串行动和资源分配（经营战略==长期决策+发展方向）。
　　哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为：竞争战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念（优势经营战略==独特经营战略）。战略是一种期许（Commitment）和抉择（战略决策==选择独特性+取舍）。
　　美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为:战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。
　　美国著名管理学家安绍夫认为:企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条经营主线由四个要素构成：第一个要素是产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。第二个要素是增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。第三个要素是竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性。第四个要素是协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即2+2>4的现象。
　　根据以上有关战略的定义，管理顾问对医院战略进行如下定义：
　　医院战略是医院在研究区域内同行的技术优势、服务特色和管理模式之后，以差异化为根本原则，对自己所能提供的医疗技术和服务模式的一种清晰界定，并确定相应的目标和对实现这些目标策略的一种具体描述。
　　在实施战略咨询时，一般分为以下六个步骤，即医院环境分析——医院战略定位——制定医院战略目标——制定医院总体战略——制定医院职能战略——实施医院战略。

一．医院环境分析

　　医院作为一个微观组织，它的经营管理活动必须受各种外部环境的影响，因此，医院在做战略规划时的第一步，就是必须做医院环境分析。在实施医院环境分析时所应用的战略分析工具主要为：
　　1. PEST分析
　　PEST分析是医院外部环境分析的基本工具，主要用于分析医院所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST 含义是分别代表四类影响医院战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。
　　政治的（Political）：分析时主要考虑国家宏观经济政策、社会稳定性、国家医疗政策、消费者保护政策、知识产权与专利保护政策、外经贸政策变化、金融政策变化、医事政策变化、医院管理体制变化、当地政府医疗态度等。
　　经济的(Economic)：分析时主要考虑国家和地区经济增长情况、国家和地方政府对医疗的投入、医疗服务价格、医疗费用支付模式、病人的经济收入等。
　　社会的(Social)：分析时主要考虑医院所处的地理位置、居民生活水平、居民健康状况、教育程度、生活方式、风俗习惯、社会诚信度等。
　　技术的(Technological)：分析时主要考虑高新技术在医疗领域的应用、信息技术对医院管理和医疗的影响、新技术新项目引进的可能性等。
　　2.五力模型
　　五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。在将五力模型应用于医院战略管理咨询时，体会是简单、明了，且容易操作。
　　3.利益相关者分析
　　利益相关者是指与医院有一定利益关系的个人或组织群体，可能是医院内部的，也可能是医院外部的。如医院员工、医院的投资者、社区居民、政府部门、媒体、医保中心、银行、医疗设备药品以及其它物资的供应商等。
　　4.竞争者分析
　　竞争者分析是指医院通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本医院战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤：识别医院的竞争者；识别竞争者对手的策略；判断竞争者目标；评估竞争者的优势和劣势；判断竞争者的反应模式。
　　案例：新疆焉耆县人民医院战略规划方案中有关社会因素的分析（应用了PEST分析模型）
　　焉耆县为医院核心服务区域，辖区内人口12.8万人，农业人口7.03万人；共有汉、回、维、蒙等29个民族，其中，汉族44%、回族22.8%、维吾尔族29.8%、蒙古族2.6%、其他少数民族0.8%。是一个多民族聚居的地方。焉耆临近博湖、和静、和硕三县，人口总数约32万，加上焉耆、博湖、和静、和硕四县以外的周边人口，以医院为中心的区域人口为50万人。
　　现在焉耆群众77%就医首选焉耆县人民医院，如果医院经过技术和品牌的整体提升能让更多的群众就医首选县医院，那么，医院的理想工作量目标是门诊量17.85万人次，住院量1.58万人次。达到此目标应该是医院最佳的功能发挥状态，但必须依赖于新技术的广泛应用、服务质量的大幅提升以及经营管理水平的继续提高。
　　对农村居民就医习惯调查了解的结果如下：
　　农村居民中身体不舒服不上医院的占12.7%；身体不舒服不上医院的理由，33.1%认为自己买药就行，20.4%认为上医院太麻烦，18.8%认为身体不舒服时拖一下就会好的，14.3%认为工作太忙而没有时间去医院看病。农村居民中72.0%的人选择医院首要考虑的是医疗技术，其次考虑的因素是医疗服务、距离远近、是否有熟人分别占7.5%、7.0%、6.2%。
　　农村市场中，有体检的占33.5%，没有体检的占66.5%；被访者去医院体检的原因，农村居民中认为是可以预防疾病的占49.7%，认为其他人都去了自己也应该去的占19.3%，花钱买放心的占17.0%，身体不舒服去体检的占10.2%。被访者没有去医院体检的原因，认为身体健康无需体检的占46.1%，没有时间去体检占22.4%，怕花钱的占19.3%，不知道有体检的占12.1%。
　　在就医过程中，除治好病还注重的方面，34.9%看重获得周到服务，27.6%认为需要诊疗服务，22.9%看重获得尊重，19.3%看重获得人文关怀。
　　农村居民中31%的希望下乡免费健康讲座，20%希望得到预防保健方面的指导，19%希望有家庭病床服务。
　　被调查农村家庭年收入平均为14010.4元，年支出平均为12988.5，年医药费支出为1273.4，占平均年收入及平均年支出分别为9.09%、9.80%。

二．医院战略定位

　　做完医院战略分析后，就需要对医院进行战略定位，所谓战略定位就是医院以什么样的优势或策略占领一定区域的医疗市场，并能够持续经营。
　　制定战略的工具主要有SOWT分析、波士顿矩阵、通用矩阵等工具。
　　案例：新疆焉耆县人民医院的战略定位
　　根据医院环境分析，以及《自治县卫生事业发展规划》对医院的定位作出了要求“县人民医院建成并不断拓展二级甲等医院功能，依托区内外友好医院的协作优势，使自治县人民医院建成在南疆地区集医疗、教学、科研、康复、远程医疗诊断先进医疗机构。逐步将县人民医院建成居北四县焉耆盆地区域医疗中心。”为此，提出焉耆县人民医院战略定位：
　　立足焉耆    辐射周边   服务百姓   造福社会
　　“立足焉耆、辐射周边”是指医院在焉耆确立绝对优势地位的基础之上，把服务区域延伸到周边县区，向服务区域的人口提供优质、高效、便捷、价廉的医疗服务。“服务百姓、造福社会”是指医院始终如一地坚持公益性的办院方向，所提供的技术和服务充分考虑老百姓的承受能力，让老百姓看得起病，看得好病。在提供医疗服务的同时，还要注重医院整体功能的发挥，在预防、保健、医学科研与教育等方面发挥应有的作用，以体现医学的社会性和整体性，从而使医院的功能不仅仅局限于临床诊疗，而是通过健康教育、预防保健和科研教学等造福整个社会。

三．制定医院战略目标

　　医院战略目标是在战略定位的基础上，通过指标将医院要达到的目的更加具体化，多以数字的形式来体现，必须具有很强的可操作性。
　　案例：新疆焉耆县人民医院的战略目标
　　（一）形象目标
　　医院形象是指社会公众和内部员工对医院综合的整体的评价。社会公众就是与医院有着直接或间接关系的人及群体。医院形象本质是医院与社会公众之间的关系。焉耆县人民医院的社会形象是：
　　技术先进   服务认真   环境温馨   管理精细   病人信赖  职工满意
　　（二）财务及业务量目标
　　通过分析医院2005年到2008年业务量情况，借助SPSS统计分析软件，推测2009年到   2011年医院财务及业务量目标。

2009年-2011年业务目标及财务目标

指标	基准年				目标年
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
门急诊人次	117307	125680	133778	144238	153431	162648	171876
出院病人数	8421	8753	11151	13000	14358	15939	17851
手术台次	1720	2018	2361	3000	3202	3740	4073

　　按照上表预算，参照人口数量与就诊量比例的分析，实际的目标确定为：
　　2009年：门诊人次15万人次、住院1.5万人次、手术3100台次；
　　2010年：门诊人次16万人次、住院1.6万人次、手术3300台次；
　　2011年：门诊人次17万人次、住院1.7万人次、手术3500台次。
　　（三）医院开放病床与人员目标
　　《焉耆自治县卫生事业发展规划》目标是全县每千人口标准床位数要达到4.07—4.34张（自治区为3.57张，全国为2.38张）。焉耆按13万人口计算，可编制床位529—564张。2008年全县病床数已达到505张，按此数字计算，医院再扩展病床规模几乎没有余地。但考虑到医院要发挥焉耆盆地区域医疗中心的作用，而且医院目前房屋设施完全可以容纳400张病床，根据医院实际以及医院2009-2011年业务量的预测，如果2009年收治住院病人为1.5万人次，全院平均住院日按9天计算，住院总床日数为135000，如编制400张病床，病床使用率为92.5%。因此，医院开放床位确定为400张，床人比按1：1.3计算，应编制职工总数为520人，这一数字需要根据工作量的增加逐步到位。焉耆编制办批准的床位和人数可在执行的过程中逐步调整。
　　（四）学科规划
　　坚持满足辖区内各族人民医疗需求，县医院要各类学科门类齐全，重点发展特色专科，依据各学科医、教、研基础及条件，医院的发展方向以及疾病谱情况，争取逐步建立耳鼻喉科、康复科、中医科、皮肤科等学科。争取在三年内，重点建设呼吸内科、消化内科、心血管内科、内分泌科、骨科、普外科、肝胆外科、妇产科、微创外科、急救中心（ICU）、体检中心等科室，逐步打造成医院的品牌科室，形成学科优势。必要时加强专病的治疗。通过重点学科的建设带动其他学科的均衡发展，提高医院的综合诊疗水平。
　　（五）县、乡、村三级医疗网络建设目标
　　1.以四十里城子镇医院托管作为试点，对乡镇卫生院进行资源整合。
　　2.改变乡镇卫生院的经营模式和优化乡镇卫生院的人员结构。
　　3.建立多层次全科医师培训方案，对镇村两级医师进行管理和技术培训。
　　4.建立村、乡（镇）、县三级双向转诊制度和技术协作制度。
　　5.通过试点取得经验，逐步向全县推广。
　　（六）科研教学目标
　　重视医院科研工作，立足医院实际和学科发展方向，争取每年申报市、县级科研项目不少于5项，其中市级不少于2项，争取有省级科研项目立项；力争每年开展的新技术不少于10项，论文发表每年不少于30篇。并积极做好科研工作的成果转化和推广工作，使科研工作真正成为医院发展的动力。争取在3-5年内有一定数量的学科骨干成为地州级学科带头人。
　　（七）医疗设备配置目标
　　根据医院发展方向和学科建设目标，科学制定医院医疗设备采购计划，做好采购预算，每年用于医疗设备采购的资金不少于×××万元。
　　（八）环境建设目标
　　巩固“卫生红旗单位”、“花园式单位”创建成果，不断优化医院就医及诊疗环境，力争医院绿化面积达到标准要求。
　　（九） 医院文化建设目标
　　提炼医院精神、核心价值观、经营哲学和管理理念，设计完善的医院VI系统，全面规范医院标识系统的使用，打造医院特色文化，成为全国多民族聚居地区医院文化建设的示范性医院。
　　（十） 职工待遇目标
　　医院员工实际收入在2008年的基础上，每年增长幅度不低于3至5%。　

四．制定医院总体战略

　　总体战略是医院最高一级的战略。它根据医院的目标，选择医院的经营领域和发展方向。从医院的经营发展方向到医院各部门之间的协调，从有形资源的充分利用到医院价值观念、文化环境的建立等，都是医院总体战略的重要内容。总体战略的特点是：从形成的性质看，是有关医院全局发展的、整体性的、长期战略行为；从参与战略形成的人员看，主要医院的高层管理者；从对医院发展的影响程度看，与医院的存续和发展有着密切关系。
　　案例：新疆焉耆县人民医院的协作战略
　　医院加强与疆内外知名医院的合作，重点在提升重点学科建设和专病治疗水平上寻求突破，通过参观学习、会诊及现场指导的方式有针对性的提高医疗技术。合作、协作和指导的医院主要有自治区人民医院、新疆医科大学一附院、新疆医科大学二附院、新疆肿瘤医院、新疆建工医院、乌鲁木齐市儿童医院、北京解放军304医院、上海复旦大学中山医院、上海复旦大学儿童医院、河北医科大学第二附属医院、河北医科大学第三附属医院以及四川大学华西医院等。
　　聘请专家常年坐诊。邀请上级医院知名专家到医院常年坐诊和技术指导，固定出诊时间，充分利用专家的知名度来提升医院影响力。
　　加强对下级医疗机构的医疗技术扶持。加强与焉耆县各乡镇卫生院及社区卫生服务站、村卫生室的沟通联系，通过制定转诊制度、定期举行医疗技术及经验交流会、确定医疗技术帮扶对象等措施，促进转诊的流畅性，并推进对下级医疗单位的医疗技术扶持。
　　采取适度的扩张战略，兼并或托管部分乡镇卫生院或其他医院。焉耆虽然地域广阔，但人口较少，如果各医院之间都在扩大规模、增加设备，那么势必形成一种恶性竞争。医院要在时机和条件成熟时，尝试进行托管部分乡镇卫生院或其他医院试点，取得经验后进行推广。

五．制定医院职能战略

　　职能战略是医院主要职能部门的短期战略。它使医院职能部门管理者可以更加清楚地认识到本部门在实施医院总体战略中的责任和要求，有效地运用研究与开发、营销、服务、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现医院目标。职能战略的特点：用于确定医院的短期经营活动，期限较短，一般在一年左右。比总体战略更为具体，阐明职能部门准备如何实施总体战略，为负责完成年度目标的管理者提供如何实现年度目标的具体指导。
　　案例：新疆焉耆县人民医院的职能战略
　　（一）人力资源战略
　　1．进行职能部门组织机构调整，建立科学合理和高效运行的行政管理体系。医院组织机构是进行科学决策和确保组织高效运行的保障。根据有关现代管理理论并结合医院实际，对现有的行政职能部门进行重新调整，重新界定职责范围，目前医院职能部门有：院办公室、医务科、护理部、科教科、预防保健科、感染管理控制科、财务科、药械科、设备科、网络室、病案室、后勤服务科、保卫科共13个科室；拟调整为：办公室、党务办公室、财务部、人力资源部、信息部、医教部、护理部、院感部、设备管理部、采购供应部、社会服务部、后勤服务部（包括水暖班、警卫班、司机班、园林绿化班）共12个职能部门。医院将制定《新疆焉耆县人民医院职能部门组织机构设计方案》及《新疆焉耆县人民医院职能部门职责说明书》来规范行政职能部门的设置，清晰划分各部门的职责、任务与权限，对于各部门的负责人将进行严格考察、选拨和考核，确保医院行政管理能力有一个大的提升。
　　2．人才引进与学科人才梯队建设。制定医院人力资源需求计划，有计划的引进优秀人才，尤其加强高层次人才的引进工作，加大对突出人才的引进力度。根据各专业的需求，每年从各大医学院引进10名以上品学兼优的本科生及研究生；通过各种渠道招聘和挖掘副高以上的学科带头人，或在某一方面确有业务专长的主治医师职称以上的业务骨干。用三年的时间基本完成各学科的梯队建设，各专业各层次的人员配置基本符合自治区、州和县的配置比例要求。
　　3．按照自治区、自治州和自治县关于在事业单位开展岗位管理工作的有关要求，认真落实好各项工作计划，要根据医院业务发展情况做好定岗定编工作，按上级要求对岗位进行分类管理。通过岗位分析明确各岗位任职资格、岗位职责和工作权限。出台《新疆焉耆县人民医院定岗定编方案》、《新疆焉耆县人民医院岗位设置实施方案》、《新疆焉耆县人民医院首次岗位聘用办法》等规范性文件。
　　4．目前医院推行的绩效考核方案具体、细化、操作清晰，但也存在着个别重要考核指标未纳入考核体系，科室对职工的考核力度不够，个人绩效与薪酬待遇关系不紧等问题。要进一步完善各部门和科室的考核指标；通过制定二级考核与分配指导意见，要求科室将重要的考核指标细化到个人，确定考核内容，增强考核的有效性。
　　5．创新分配模式，对于特殊人才逐步试行协议工资制。目前医院已经实行院科两级成本核算，并建立和完善了绩效考核体系，员工之间按照工作的数量、质量、技术水平和承担的责任与风险不同，在待遇上形成了一定的差距，但还未能真正体现一流人才一流业绩一流贡献一流报酬，我们要开展“拔尖人才”评选活动，对于选出的优秀人才在确定工作目标，明确应开展医疗技术新项目并取得成果的前提下，可试行协议工资制，以充分调动优秀拨尖人才的积极性和创造性。重视技术创新，增加对创新的激励机制，通过院长奖励基金，重点成果奖励等方式，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，将劳动、技术、成果等要素参与到分配中。
　　6．建立培训制度，制定年度基层职工和中层干部进修计划；定期进行“三基”考试训练，每月组织业务学习；继续积极申报巴州和自治区继续教育课题，通过双卫网、华西医学网或邀请专家讲课等形式对医务人员进行继续医学教育培训。根据学科发展需要，每年选送20名学科骨干外出进修深造，重视低年资、低职称有培养前途的青年医师的发展与培养，每年选送100名以上专业技术人员参加各种短训班；分期分批对院级领导和中层干部进行管理培训，原则上院级领导每年脱产进行医院管理培训不少于5天，中层干部不少于2天；对于新提拔的中层干部要在上岗前完成三天的集中培训；鼓励职工通过自学考试，读在职大学等提升学历层次，创造条件培养高层次学术人才与管理人才。
　　（二）财务经营战略
　　1．树立全成本核算与管理意识，提高医院收益水平。在全院运营的各个环节运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，力争全院每个部门、每个科室、每个小组和每个岗位，都能够以最小的投入获得最大的产出，以最少的人力、财力和物力消耗来实现预期的医疗目标。
　　2．严格控制各种成本和费用支出，并将控制责任落实到部门、科室和岗位。医院的所有成本都是可以控制的，但是不同科室其可控成本、不可控成本和准可控成本是不同的。医院要改变过去的成本分摊方法，对于各种成本都要寻找到准确的责任部门、科室和岗位，考核科室或岗位时只考核本科室和本岗位可控和准可控的成本，将成本控制与科室的绩效工资紧密地挂起钩来，避免任何不必要的浪费。
　　3．实施严格的物资采购制度，加强医用高值耗材和大型设备的采购与供应管理。随着医疗技术的进步，高值医用耗材的种类和用途也日益增多，群众对高值医用耗材的价格、质量和使用的安全性也越来越关心，医院从领导层、职能部门到使用科室和医务人员必须对高值医用耗材的使用和管理高度重视，规范采购、领用和质量把关。采购大型设备时要严格执行询价、招标制度，对20万元以上的设备要进行单机成本核算和效益分析，不断提高设备的使用率。
　　4．加强医院管理费用和日常办公费用的管理，努力降低管理成本。医院的管理费用是成本和费用支出中比较大的一块，过去，没有对管理费用进行核定，也未制定具体的管控措施，发生多少就往临床医技科室分摊多少，行政后勤部门的费用意识不强，节约意识不强。要对所有的行政后勤部门核定费用支出，部分费用项目要限额使用，同时要把费用使用情况列为行政后勤部门的绩效考核指标。
　　5．加强城镇医保和新农合医疗费用管理，积极推行单病种费用控制办法，做到合理检查、合理用药、合理收费，降低病人费用，减轻病人负担。
　　（三）技术战略
　　我们将从依法执业、规范人员资质管理着手，以持续改进医疗质量和保障医疗安全作为核心，按照卫生部《医院管理评价指南》的要求，持续改进医疗质量，不断提高医疗技术水平和服务质量，积极开展教学科研工作，强化医院的内涵建设，夯实医院各项基础，使全院整体的技术水平能有实质上的突破，在全疆县级医院中达到领先水平。
　　1．认真落实三级医疗质量控制，确保岗位责任落实到位。要抓住医疗过程中的基础质量、环节质量、终末质量控制，进行实时学习培训、检查考核、分析反馈及整改落实，有效确保医疗质量的持续改进。要对科室日常医疗工作的各个环节规范管理，严格把关，发现安全隐患及时纠正。
　　2．高度重视医疗基础质量管理，着重落实医疗规章及诊疗规范的学习和三基三严的培训，并贯穿到整个医疗服务过程之中，做实做细住院医师规范化培训工作，确保医疗诊断的准确率和危重病人的抢救成功率；要加强科室范围的业务学习和病例讨论，建立规范的三级查房体系，严格十三项医疗核心制度执行，加强住院病人三日确诊率、危重病人抢救成功率、无菌手术感染率等主要医疗质量指标的监控。
　　3．加强病案质控管理工作，深化病案质量的分析与监督。要从积极探索临床路径管理着手，重点抓好病案管理的事先控制、环节检查和终末质量评定等工作，发挥病案管理在医疗鉴定和医疗质量管理中的积极作用。
　　4．护理工作重点要放在基础理论和基本操作技能的学习培训上，要加强对护理人员的法律法规和医疗安全教育，严格护理岗位的准入管理，杜绝护理差错或事故的发生。同时要加强专科护理知识和护理技能的学习和培训。要制定护理人员的中长期培训计划，做好护理后备人才的储备；要逐步完善招聘人员聘用管理及考核评价机制、薪酬分配激励机制，充分调动招聘人员的工作积极性。
　　5．加强医院感染管理和传染病管理。切实抓好传染病报告工作，提高填卡质量，杜绝传染病上报中的迟报、漏报现象。要完善传染病防治应急预案，抓好发热门诊、肠道门诊工作，不断改进传染病防治工作质量。医院感染管理要进一步完善医院感染诊断标准和各类监测标准，规范医院感染管理监测与控制程序，使医院感染管理工作步入规范化、标准化、程序化的轨道。
　　6．充分发挥急诊科、ICU在解决急危重症中的作用，推进急诊学科朝着专业化方向发展。要从医疗质量、急救网络建设、营销宣传和基本操作培训入手，采取有效措施确保院前急救、院内急救以及急诊、入院、手术病人“绿色通道”的畅通，要完善各项危机管理预案，要有针对性的组织突发公共卫生事件的应急演练，定期进行危重症抢救演练及考核，不断提高急危重症抢救成功率，全面提升急诊业务能力，使医院最大程度地保持正常高效的运转。
　　7．加强教学管理工作，建立带教老师定期考核制度，将进修和实习学生的学习效果与带教老师的业绩评定挂起钩来，并作为个人业务晋升、薪酬发放的重要依据。
　　8．创造条件开展医学科研工作，本着既要立足焉耆实际，又要有前瞻性的原则，有针对性地开展能够应用新技术新疗法解决焉耆盆地常见病、多发病和部分疑难杂症的科研项目。对于取得良好社会效益和经济效益的科研项目，医院将给予重奖。
　　

六．实施医院战略

　　为了保证各项战略目标的实现，医院必须成立战略规划实施领导小组，负责监督医院发展战略的具体实施。实施由组长统一领导，有关部门及管理者按照规划内容各司其职，分工协作，确保规划的有效实施。
　　在医院战略规划具体实施当中，由于社会背景及医院自身的变化，影响战略规划的具体实施，需要对战略规划实施实行全程监督控制，并及时反馈规划实施情况。当医院实际情况与发展战略规划有较大出入时，采取积极措施对战略规划进行修正。
　　1. 战略规划修正时机的把握。在战略实施的过程中，随时跟进战略实施进度，一旦发现实施的步骤与实施的时间及实施效果与战略规划有较大出入时，就需要对战略规划的实施做出相应的修正。
　　针对量化的战略目标。年度目标一般在十月底汇总前十个月运营情况，估算当年年度指标的实现情况，如与年度目标有较大偏差，就需要修正战略目标。
　　针对非量化的战略目标。非量化的战略目标，比量化的战略目标的评价要困难得多，在战略规划一定时间后（一般是半年或者一年），开展职工深度访谈或者问卷调查，调查医院职工对战略实施的效果的看法，当调查结果一致认为战略实施效果很不明显时，此时就需要进行战略规划的修正。
　　2. 战略规划修正的方式与方法
　　一旦发现战略规划的具体实施情况与规划偏差较大时，有关工作人员必须及时向战略规划实施领导小组反映。组长召集战略规划实施领导小组就战略实施过程中出现的实际问题进行分析论证后，确定是否修正战略规划；如果决定进行修正，再进行深入调查分析，制定修正方案，并商讨确定修正方案。
　　战略规划修正的主要方式有：降低或提高目标值，延长或缩短战略实施时间，改变战略目标、方向、内容，重新制定战略规划等。

七.医院战略规划方案撰写咨询

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