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不少医院管理者在问：怎么让绩效考核真正帮科室实现发展目标？比如心内科想提升科研能力，但考核却盯着门诊量，最后两头都没顾上。其实问题出在考核目标和科室规划"各走各的"，就像用导航去北京却设了上海的目的地。下面咱们用道恒医管中心总结的方法，聊聊怎么把这两者拧成一股绳。
平衡计分卡就像个专业翻译，能把医院的"战略语言"转成科室听得懂的考核指标。比如医院说要"建设区域医疗中心"，通过平衡计分卡的四个维度拆解：科研维度可以给心内科定"每年发表3篇SCI论文"；患者维度可以要求"疑难病例占比提高20%"。五冶集团医院就是这么做的，他们给心内科配了科研转化指标，结果一年时间科研产出涨了五成。定指标时要记着SMART原则，像"提升服务质量"这种空话不管用，得改成"门诊患者满意度达到92%"这种能测量的目标。
给全院30个科室定目标不能"一刀切"，得像搭积木似的分层设计。道恒医管中心帮某三甲医院做的时候，先把医院总目标拆成医疗、教学、科研三大块。比如医疗板块要"缩短平均住院日"，外科就领走了"手术并发症率≤1.5%"的指标，而内科则负责"慢病管理达标率≥95%"。定目标时要让科室自己参与，就像买菜得挑新鲜的，科室最清楚自己能完成什么。有家医院让科室先报三年规划，再结合医院资源定年度目标，这样定出来的指标科室都抢着完成。
去年疫情时期，很多医院发现年初定的门诊量指标根本没法完成。这时候考核指标就得像弹簧能伸缩，道恒医管中心推荐的做法是每季度做次"体检"：看哪些指标落后了，是科室不给力还是目标定高了。有家医院给急诊科设计的动态指标库，平时考核抢救成功率，疫情期间自动换成"新冠重症救治达标率"，这样既保住了考核的严肃性又给了调整空间。调整的时候要带着数据说话，比如某科室科研指标总完不成，调取数据发现是缺设备，医院马上给配了仪器，下季度指标立马就上来了。
现在很多医院已经开始用信息化手段来做这些事。比如有医院开发了绩效管理系统，科室主任每天都能在手机上看目标进度，就像看快递物流似的。系统还会自动预警，哪个指标落后了会亮黄灯，这样能及时找原因想办法。说到底，考核不是为难科室的工具，而是帮大家实现目标的路线图。就像爬山需要向导，好的考核体系就是科室发展的专业向导，带着大家既看准方向又不走冤枉路。
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